<ul id="8eaoi"></ul> 庫存問題是供應鏈的核心問題，高庫存是很多管理者最為頭痛的企業運營頑癥之一。
而供應商柔性則可能是大多數制造業企業運營的瓶頸問題之一，是造成企業高庫存和丟掉旺季市場的根本原因之一，可怕的是，我們的企業管理者往往并沒有意識到這一點，或者是意識到了這個問題，但是又不知道如何下手進行解決。
本課程是孟老師及其智業團隊開發的一系列針對制造業企業壓縮庫存、周轉率的管理培訓課程中的一門。以高階管理者的思維模式突破為導向，專門針對企業高階管理者頭痛的供應商控制問題，
講專、講深、講透、講好，
以思維的新穎性、行業最佳實踐、豐富的案例、通俗易懂的圖片、睿智的語言，
讓你獲得與以往不同的思維突破和管理技能提升
為什么要學習庫存柔性管理？
因為市場現在的變化非常劇烈，而我們的供應鏈反應卻非常遲鈍，我們與對手的競爭，已經不是企業與企業的競爭了，而是供應鏈與供應鏈的競爭了。
柔性，就是對環境變化的應對能力。
【情景1】
總經理：為什么我們請咨詢公司做的供應商評估體系兩年了不能夠落地實施/
供應商管理部部長：這套評估體系看起來起來很漂亮，我們按照這套體系對我們的戰略供方進行了評估，幾乎都是不合格的，但是，也就是他們支撐了我們企業的高速發展，三年時間從17個億增長為68個億。看來咨詢公司的評估體系可能有問題。
營運部部長：不可能，我們請的咨詢師師從美國回來的，給國內很到公司做過咨詢。
總經理：是不是對供應商的評估有其他體系我們沒有發現。
【情景2】
領導總是責怪采購人員不能夠按時供料？
他們總是采取一些自認為合理的措施。
如：讓供應商提前交貨；不理會MRP的計劃變更；不理會ERP，先寄存；……
到底什么是評價采購員的最合理指標？
【情景3】
供應商管理經理：我們供應商評估辦法不知道出了什么問題？看起來有很多條件，但都很不實用。對供應商的評價很不準確。
客戶：我的要求越來越苛刻！
競爭者：我的策略越來越靈活！
采購經理：市場變化越來越快，而我們供應商的適應能力越來越低！
咨詢師：現在的企業競爭，已經是供應鏈柔性的競爭了！
總經理、生產副總、CFO、CIO、供應鏈管理總監、生產計劃總監、SAP/ERP總監、物流總監、生產經理、采購經理、物流經理、計劃經理、會計成本主管、ERP工程師；公開課：兩天，企業內訓：4—8天。
1、庫存為什么會變形
1.1為什么庫存居高不下？
1.2采購員的措施
【案例】 ★一個電子元件公司采購員的苦惱
2、供應商考核思維模式轉移
2.1對采購員考核的科學方法
2.2供應商交貨靈活度
【案例】 ★格蘭仕PO變更情況監控
3、與供應商談判新思路
3.1供應商與采購人員的博弈
3.2庫存周轉率與柔性
【案例】 ★徐工的供應商談判策略
4、如何提高供應商的交貨柔性？
4.1五個方面提高供應商柔性
4.2你賺到便宜了嗎？
4.3采購考核指標與庫存的關系
5、供應商評估
5.1供應商評估的一級指標
5.2供應商評估的二級指標
5.3五級量表判定準則
5.4紅綠燈法
5.5綜合評估表
【案例】 ★美國核電設備生產企業的供應商評估準則 ★ 東方電氣對一個供方評估的實際案例
6、訂單生成模式與供應商柔性
6.1采購過程四階段
6.2二級采購
6.3 MTO/MTS/ATO
6.4取消訂單窗口和推后訂單窗口
6.5取消訂單窗口和推后訂單窗口
【案例】 ★三一重工的供應商計劃策略模式案例 ★ 摩托羅拉MID的案例
7、采購過程監控
7.1全信息透明和監控
7.2PO全周期圖
7.3采購物料過程監控表
【案例】 ★一軍工企業的采購過程監控表
8、某大型裝備制造業企業的采購過程監控分析
8.1實際的PO周期
8.2監控點全圖
8.3物料PO監控分類表
9、采購跟催策略
9.1跟催優先順序
9.2PO運行日歷
9.3采購員工作量的分配
【案例】 ★上海積享電子的PO運行日歷
10、信息溝通模式與供應商柔性
10.1 SRM結構
10.2 SCM
10.3核心企業對供應商的柔性戰略管理
【案例】 ★一個大型企業的SRM結構分析
11、從供應商柔性到供應鏈柔性
11.1供應商柔性與供應鏈柔性
11.2供應鏈演變的兩條路徑
11.3供應鏈柔性評價模型
【案例】 ★一個機械公司的庫存慣性
12、供應鏈柔性評價
12.1柔性的定義
12.2睿智定義
12.3供應鏈柔性評價三個層面
12.4供應鏈分類
12.5交易層面的供應鏈模型
12.6供應鏈柔性評價模型
12.7六大項目
12.8二級評價項目
12.9評價量表
12.10制造業企業供應鏈評價量表
13、聯合庫存VMI
13.1供應鏈確定因素圖
13.2VM
13.3 VMI閘門
13.4 VMI的主要技術問題
13.5安全/緩沖庫存的降低
【案例】 ★ 東方電氣的VMI流程 ★ 聯合庫存管理在襄漢公司的應用 ★ 奶粉行業ECR
14、VMI思維模式轉移
14.1完整的VMI管理流程圖
14.2 VMI-HUB的核心思維之一
14.3 SAP的局限性
14.4 VMI-HUB的核心思維之二
14.5 VMI-HUB的核心思維之三
14.6 VMI-HUB核心價值
14.7 VMI和企業信息化環境
【案例】 ★ 家樂富與雀巢的VMI運作模式 ★ 服裝供應鏈快速反應機制 ★ 海爾VMI系統操作手冊
