砍掉庫存之五-庫存慣性控制核心思維突破

課程介紹：

本課程是面向高中階管理者的管理培訓課程。

庫存問題是供應鏈的核心問題，高庫存是很多管理者最為頭痛的企業(yè)運營頑癥之一。

而庫存慣性則可能是大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)運營的瓶頸問題之一，是企業(yè)高庫存的根本原因之一，可怕的是，我們的企業(yè)管理者往往并沒有意識到這一點，或者是意識到了這個問題，但是又不知道如何下手進行解決。

本課程是孟老師及其智業(yè)團隊開發(fā)的一系列針對制造業(yè)企業(yè)壓縮庫存、周轉(zhuǎn)率的管理培訓課程中的一門。以高階管理者的思維模式突破為導向，專門針對企業(yè)高階管理者頭痛的庫存慣性控制問題，

講專、講深、講透、講好，

以思維的新穎性、行業(yè)最佳實踐、豐富的案例、通俗易懂的圖片、睿智的語言，

讓你獲得與以往不同的思維突破和管理技能提升

為什么要學習庫存慣性控制核心思維突破？

總經(jīng)理最苦惱的問題是什么？

我們企業(yè)的高成品庫存是一個令人頭疼的問題．

下令各個部門在兩個月內(nèi)將庫存壓縮三分之二，

結果是三個月后實際庫存比當初增加了50%！

庫存存在著巨大的慣性。

更加可怕的是，

這些成品躺在倉庫里一天一天銹蝕、損耗，

可是客戶的交期永遠滿足不了，準時交付率不足5%，大量訂單流失。、

為了控制慣性，我們的中層干部作出了很大的努力，做了很多預測，用來很多模型，來計算庫存到底應該是多少，但是就連他們自己也不知道他們的計算是否準確？計算的好好的，一運行起來馬上就變形。事實上庫存控制的問題不僅僅是就庫存談庫存的問題，這只是井底之蛙，我們必須從整個供應鏈的層面來看待庫存控制的問題。

培訓對象及課時：

總經(jīng)理、生產(chǎn)副總、CFO、CIO、供應鏈管理總監(jiān)、生產(chǎn)計劃總監(jiān)、SAP/ERP總監(jiān)、物流總監(jiān)、生產(chǎn)經(jīng)理、采購經(jīng)理、物流經(jīng)理、計劃經(jīng)理、會計成本主管、ERP工程師；公開課：兩天，企業(yè)內(nèi)訓：3—5天。

課程大綱：

1、庫存的慣性的導入

1.1決定慣性的六個因素

1.2庫存四性

1,.3供應鏈各環(huán)節(jié)主體性

【案例】 ★一個機械公司的庫存慣性

2、一個工程機械企業(yè)的案例剖析

2.1當風暴來臨之時

2.2陷入惡性循環(huán)

【案例】★ 宏觀調(diào)控背景下的某工程機械公司的庫存控制

3、發(fā)生在一個電力公司的故事

3.1大起大落的市場

3.2原因分析

【案例】★ 華南電力公司的電纜庫存問題

4、產(chǎn)能預估ATP之惑

4.1產(chǎn)能預估ATP

4.2 ATP功能的重要性

【案例】 ★ 三一SAP的計劃系統(tǒng) ★ 柳工SAP的計劃系統(tǒng)

5、庫存慣性剖析

5.1庫存慣性公式

5.2供應鏈內(nèi)部的放大器

5.3 S&OP/ATP/WIP

5.4庫存慣性控制全圖

【案例】★ 寶潔供應鏈的秘密

6、供應鏈的不確定性

6.1供應鏈的核心問題

6.2庫存類型的劃分

6.3不確定性分類

6.4安全庫存公式

6.5服務水平因子k

6.6降低安全庫存策略全圖

【案例】 ★ 摩托羅拉的MID

7、計劃策略模式

7.1安全庫存在什么位置？

7.2 make-to-stock

7.3 make-to-order

7.4 assembly-to-order

7.5 SCOR模型

【案例】 ★ 鋼廠的庫存與交付問題 ★ 中聯(lián)重科的汽車吊的安全庫存設置

8、計劃策略ATO的思維模式轉(zhuǎn)移

8.1 STO/DTO/STS/DTS

8.2組裝推遲與推遲定制

8.3 ATO的關鍵

★ 鄂爾多斯羊絨衫的推遲定制 ★ 惠普的計劃策略模板

9、產(chǎn)能預估ATP的思維模式轉(zhuǎn)移

9.1ATP為什么實施不下去

9.2紅綠燈

9.3 RZ-TOC/RZ-FKR-SCS

9.4核心思維突破

【案例】 ★ 柳工裝載機的計劃流程 ★ 華為的ERP在應用ATP時的問題 ★ SAP的APO構架

10、聯(lián)合庫存VMI

10.1如何應對供應鏈的波動

10.2 VMI閘門

10.3VMI的主要技術問題

【案例】 ★ 東方電氣的VMI流程 ★ 聯(lián)合庫存管理在襄漢公司的應用 ★ 奶粉行業(yè)ECR

11、VMI思維模式轉(zhuǎn)移

11.1 VMI管理流程圖

11.2 集群式供應鏈式供應鏈延邊路徑

11.3 VMI-HUB的核心思維之一

11.4 VMI-HUB的核心思維之二

【案例】 ★ 家樂富與雀巢的VMI運作模式 ★ 服裝供應鏈快速反應機制 ★ 海爾VMI系統(tǒng)操作手冊

12、聚合效應與安全庫存共擔

12.1 第三方托管

12.2 根號n分之1

12.3安全庫存控制策略全圖

【案例】 ★ 某品牌洗衣機進駐蘇寧的案例

13、惠普的分銷拉動與諾基亞的星網(wǎng)模式

13.1 惠普存在問題問題描述

13.2 21世紀惠普打印機分銷模式

【案例】 ★ 鄂爾多斯羊絨衫的VMI ★ 惠普的分銷拉動AIR ★ 諾基亞的星網(wǎng)模式

14、PMC人員職責與KPI 【案例】 ★ 醫(yī)療器械企業(yè)案例

15、供應商經(jīng)營管理能力標準

15.1 JMS的P.F.S三次元概念

15.2 ISO vs JMS

15.3 JMS系統(tǒng)的第一層指標

15.4 JMS系統(tǒng)的第二層指標

15.5 JMS系統(tǒng)的第三層指標

【案例】 ★ JMS體系文件

16、供應商經(jīng)營管理能力評價方法

16.1 Gap assessment 的六大板塊

16.2 Gap assessment的二級項目

【案例】 ★ 豐田對于其供應商的Gap assessment

17、呆滯物料處理思維模式轉(zhuǎn)移

17.1呆滯物料預警的觸發(fā)條件

17.2呆滯物料檢查周期

17.3呆滯物料原因分析

17.4呆滯物料處理流程

【案例】★戴爾的物料分類原則 ★ 美的的呆滯物料控制 ★ 一美資公司的呆滯物料處理流程 ★ 奧蘭多的呆滯物流處理方法

18、風險物料控制

18.1風險物料處理(EOL)

18.2風險物料消除策略

【案例】 ★ 蘋果電腦的庫存靈敏度分析

19、庫存動態(tài)監(jiān)控

19.1庫存結構分類方法

19.2庫存機構分析方法

19.3庫存結構分析報告

【案例】 ★ IBM的物料風險級別