以客戶為牽引的業(yè)務(wù)流程再造

• 所屬領(lǐng)域

  客戶服務(wù) > 客戶關(guān)系管理

• 適合行業(yè)

  電力能源行業(yè) 生產(chǎn)制造行業(yè) 政府機(jī)關(guān)部門 教育培訓(xùn)行業(yè)

• 課程背景

  對企業(yè)流程問題的思考：作為企業(yè)管理者（企業(yè)中高層管理者或?qū)I(yè)流程管理人員），在企業(yè)內(nèi)部流程與制度優(yōu)化過程中，您是否感受過以下迷茫：目前幾乎所有規(guī)模上億企業(yè)都在經(jīng)受部門墻的困擾，效率低下，溝通成本高、層層審批卻無人負(fù)責(zé)是普遍現(xiàn)象； 企業(yè)經(jīng)營者對于出現(xiàn)問題互相推諉已經(jīng)深惡痛疾，卻又無從下手；規(guī)模越大，除了銷售部門，已經(jīng)無人關(guān)注客戶，目光都被老板、部門利益、個(gè)人績效吸引走；流程變革課程之后，多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者基本都認(rèn)識到流程是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和以客戶為中心的重要且唯一路徑，有了的流程脈絡(luò)，才能夠把所有的資源全部利用起來，穿透部門墻，一眼看到客戶端。 企業(yè)問題好像很多，到底該優(yōu)化哪些流程？流程優(yōu)化勢必影響部門利益，該如何面對當(dāng)前部門管理者的阻撓？以什么樣的方式啟動優(yōu)化項(xiàng)目效果會更好？流程優(yōu)化過程中的變革管理如何操作？流程優(yōu)化中的組織變革如何操作？流程優(yōu)化中的IT優(yōu)化如何實(shí)踐？如何實(shí)施對流程優(yōu)化工作的項(xiàng)目管理？內(nèi)控和授權(quán)很多公司只是局限在行政授權(quán)的狹隘層面，如何實(shí)現(xiàn)基于流程的內(nèi)控系統(tǒng)和授權(quán)系統(tǒng)？流程優(yōu)化后的流程收益如何評價(jià)？流程管理是什么概念，如何實(shí)施企業(yè)級的流程管理？流程管理和流程優(yōu)化的關(guān)系？流程管理模型是什么？ …….

• 課程目標(biāo)

  中國企業(yè)正在開始重新認(rèn)識流程，流程對企業(yè)的巨大價(jià)值已經(jīng)從標(biāo)桿企業(yè)的發(fā)展和國際一流企業(yè)的發(fā)展得到印證，但什么是流程卻是多數(shù)企業(yè)管理者沒有認(rèn)識清楚的。 本課程將帶領(lǐng)學(xué)員重新認(rèn)識流程、認(rèn)識流程的價(jià)值和對企業(yè)發(fā)展的意義；認(rèn)識流程對端到端滿足客戶需求方面的巨大貢獻(xiàn)。 讓學(xué)員通過案例分析、標(biāo)桿企業(yè)流程管理經(jīng)驗(yàn)分享，了解流程的實(shí)質(zhì)，了解企業(yè)流程架構(gòu)和核心流程。并通過實(shí)際的演練，幫助學(xué)員掌握流程設(shè)計(jì)、流程管理的技術(shù)和方法，并能夠有效掌握流程與質(zhì)量體系的融合技術(shù)。掌握將業(yè)務(wù)發(fā)展與流程發(fā)展有機(jī)結(jié)合的方法。

• 課程時(shí)長

  兩天

• 適合對象

  企業(yè)中高層管理人員、核心員工

• 課程大綱

  課程大綱
  第一講：企業(yè)現(xiàn)狀的解剖
  一、分析當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營遇到問題的業(yè)務(wù)流程根因
  1.描述企業(yè)經(jīng)營遇到的問題
  1）市場反應(yīng)的速度
  2）客戶需求的變化
  3）2000年后開始進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)
  2.識別企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化帶來的新要求
  1）更快
  2）更準(zhǔn)
  3）更狠（跨界也可以打劫）
  3.確定企業(yè)經(jīng)營問題的根因
  1）領(lǐng)導(dǎo)的原因
  2）公司風(fēng)險(xiǎn)意識
  3）公司策略問題
  4）公司市場定位
  5）公司資源評估
  6）公司內(nèi)部管理
  7）公司結(jié)果導(dǎo)向
  案例：看看格力再評董明珠
  案例：看看溫氏集團(tuán)再說什么叫企業(yè)？
  二、確定問題解決方案：建立流程型組織
  1.理解以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程再造
  1）到底誰是我們的客戶？
  2）如何以客戶為中心？
  3）我們錯(cuò)了嗎？
  2.理解組織變革與流程型組織
  案例：愛立信的死說明了什么？
  案例：諾基亞的犧牲給我們的提示
  三、重新定義流程質(zhì)量：客戶滿意度原則
  1.識別客戶
  1）客戶如何分級
  2）客戶價(jià)值的判斷
  3）把握A級客戶
  案例：惠普客戶分級管理體系
  案例：華為為什么退出美國市場？
  2.識別客戶的需求
  1）客戶需求的本質(zhì)-快速、正確、便宜、容易
  案例：前沃爾瑪?shù)某晒χ琅c現(xiàn)在的轉(zhuǎn)型-為什么？
  2）如何通過業(yè)務(wù)流程滿足客戶需求
  案例：IBM給HW診斷的七個(gè)問題案例
  a缺乏準(zhǔn)確、前瞻的客戶需求關(guān)注
  b反復(fù)做無用功浪費(fèi)資源，造成高成本
  c沒有跨部門的結(jié)構(gòu)化流程
  d組織存在本位主義、部門墻各自為政、造成內(nèi)耗
  e各部門的流程之間靠人工銜接，運(yùn)作過程割裂
  f專業(yè)技能不足，作業(yè)不規(guī)范，依賴難以復(fù)制的英雄
  g項(xiàng)目計(jì)劃無效，實(shí)施混亂無變更控制，版本泛濫
  第二講：業(yè)務(wù)流程再造的基本方法與工具
  1.“業(yè)務(wù)流程重組和優(yōu)化”的關(guān)鍵成功要素
  2.如何評價(jià)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程
  3.企業(yè)價(jià)值鏈和業(yè)務(wù)流程框架
  4.流程優(yōu)化流程、設(shè)計(jì)模型和工作方法
  5.流程優(yōu)化中的變革管理方法
  6.流程執(zhí)行力體系建設(shè)
  案例：供應(yīng)鏈體系、研發(fā)體系、營銷體系
  第三講：如何進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造變革的項(xiàng)目管理四步法
  一、啟動：如何啟動一次流程再造項(xiàng)目
  1.發(fā)起階段完成的里程碑
  2.確定項(xiàng)目目標(biāo)和范圍
  3.確定項(xiàng)目組組成
  4.確定項(xiàng)目主計(jì)劃
  5.明確項(xiàng)目主要交付和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)
  6.工作說明書和開工會
  案例：大冶有色的分級流程再造
  二、關(guān)注：如何將現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程的問題顯性化
  1.現(xiàn)狀分析，通過對假設(shè)驗(yàn)證，明確流程的重整內(nèi)容
  2.引導(dǎo)客戶實(shí)現(xiàn)對現(xiàn)狀問題點(diǎn)的認(rèn)同
  3.關(guān)注階段使用的工具>定義現(xiàn)狀流程
  4.制定項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃：以周為單位
  5.嚴(yán)格的項(xiàng)目例會：訪談模型、魚骨圖，保證過程目標(biāo)達(dá)成
  6.項(xiàng)目評審會：階段性成果與計(jì)劃
  案例：定遠(yuǎn)陶齒的組織變革
  案例：定遠(yuǎn)陶齒的流程優(yōu)化
  案例：定遠(yuǎn)陶齒的交接班培育
  三、發(fā)明：基于問題的新業(yè)務(wù)流程優(yōu)化策略與制定
  1.里程碑：發(fā)明總結(jié)會議
  2.交付件：流程模板\操作指導(dǎo)書\重整方案\KPI文檔
  3.流程優(yōu)化的策略
  4.TO-BE流程設(shè)計(jì)思路的確定
  5.BPR發(fā)明工作：三種工作會議
  6.發(fā)明工作展開至模板級
  7.詳細(xì)流程發(fā)明的核心方法：活動分析和引導(dǎo)法
  工具：BENCHMARK方法
  案例：萬善美耐皿去總之道
  案例：華潤集團(tuán)送宋之道
  討論：董事長、總經(jīng)理離開1個(gè)月，我們怎么辦？
  四、推行：新業(yè)務(wù)流程變革試點(diǎn)、反饋與全面更迭
  1.流程推行>組織建制和推行
  2.IT實(shí)施與流程MAPPING>溝通和培訓(xùn)
  3.設(shè)計(jì)新角色是，需要建立資源池
  4.并行開展流程管理
  案例：華為流程優(yōu)化的過程
  討論：我們公司或我們部門該如何推進(jìn)流程再造
  第四講：延伸接口：流程型組織中的干部和組織轉(zhuǎn)型
  1.對齊戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵任務(wù)
  2.確定職位和崗位（崗位和職位的分析與設(shè)置）
  3.轉(zhuǎn)型干部職能
  4.建立流程自發(fā)展機(jī)制
  1）流程管理三件事>流程體系與流程的劃分
  2）流程文件化管理>流程管理要素分析
  3）流程管理關(guān)鍵成功要素
  4）流程OWNER及其權(quán)責(zé)
  案例：廣東移動以流程推動組織的變革

討論：為什么我們公司發(fā)展到現(xiàn)在還活著？我們經(jīng)歷了那些流程優(yōu)化？這樣就夠了嗎？