《企業(yè)組織鐵三角—核心人才的選拔育留》

           一單元：企業(yè)組織鐵三角之人才思維方式定位選拔

人崗結(jié)合不如人企結(jié)合

案例研討 1空降的人力資源總監(jiān)為什么突然離開？

        2某IT行業(yè)招聘的北大高材生為什么導(dǎo)致產(chǎn)品研發(fā)的滯后？

        3海底撈基于組織鐵三角的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)

        4：阿里巴巴基于組織鐵三角的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)

追溯本源：1：人才是相對的不是絕對的，在一家組織出色的人才到了另一家組織未必是人才。我們?nèi)绾芜x擇與自己組織的匹配人才

         2：人才的專業(yè)能力是指人才從事具體工作與智能具備的知識與技能，它直接影響到員工能否完成崗位的工作要求；人才的核心能力是針對企業(yè)全體員工圍繞著公司的戰(zhàn)略、文化、價值觀影響到組織能力的相關(guān)行為和素質(zhì)

3：人企結(jié)合的**重要一點就是讓員工思維方式與企業(yè)的文化價值觀共融捆綁，公司不是人的 集合而是社群的集合。成為社群**重要一點就是有共同的文化價值觀。

解決方案：1基于企業(yè)組織鐵三角清晰定義所需要的目標(biāo)人才

         2：教練技術(shù)招聘法從傳統(tǒng)的人與崗位匹配過度到人與企業(yè)匹配  

第二單元：企業(yè)組織鐵三角之員工的治理

組織層面 管理者層面從管人理事到管事理人

一：組織層面

案例研討：1：員工到底為什么來企業(yè)工作？人性 人欲=人心

         2：企業(yè)如何滿足員工的潛在的需求和欲望增加歸屬感？

         3：孔子串珠帶給我們什么樣的管理啟迪？    

        4：通用電氣的留人之道    

追溯本源 ：1：人性 人欲=人心。任何大樹開花結(jié)果取決于地面之上而不是地面之下

2：員工來到企業(yè)不僅僅是為了謀生的現(xiàn)實需求，決定他們忠誠和穩(wěn)定的一定是潛在的需求及欲望。

          3：基于馬斯洛5大需求的員工需求分析

解決方案：1：對潛在和現(xiàn)有員工進行調(diào)查以了解他們的關(guān)鍵需求和欲望。

         2：找出大眾化共同的需求和欲望優(yōu)化組織架構(gòu)

工具:員工潛在需求的調(diào)查問卷表

第三單元：管理者的技能突破—從管理走向教練

管理者轉(zhuǎn)型為教練，成為教練式管理者，增強員工管理過程中的的參與感

1：管理者教練角色的確定 及與傳統(tǒng)管理的不同

案例研討1：管理者與員工之間**的關(guān)系與距離是什么？

2：美國IBM教練如鏡及0GRM在管理中的應(yīng)用

追溯本源：教練式管理與傳統(tǒng)管理的不同

傳統(tǒng)管理：指揮、命令、控制； 教練管理：啟發(fā)、推動、反饋

傳統(tǒng)管理：居高臨下；教練管理：平等的伙伴關(guān)系              

傳統(tǒng)管理：直接給下屬提答案；教練管理：**引導(dǎo)式發(fā)問激發(fā)員工潛能，讓員工自己尋找解決方案

傳統(tǒng)管理：有問題再解決；教練式管理：隨時隨地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題

解決步驟：教練式溝通引導(dǎo)、輔導(dǎo)、激勵技巧塑造員工參與感

2:教練式管理者的核心素質(zhì)有效溝通、輔導(dǎo)、激勵

1：PAC教練式高效溝通技巧

案例解讀1：史上**牛的女秘書

        2：毛澤東與將軍的對話

        3：豐田5WHY分析法

追溯本源：

1：PAC高效溝通對心智模式的影響

P:訓(xùn)斥、批評、命令、強制（父母式語言）  

A:事實 分析（成人式語言）

C：求職與探索（兒童式語言）

2：人本溝通在教練式管理中的應(yīng)用

解決步驟

1：教練式管理者P：要慎用、A：要常用  C：根據(jù)情景來用

2：P的指令越多，溝通的結(jié)果越差；A的指令越多，溝通的效果越好；C的指令越多員工思考空間就越大

3：教練式管理者要會用數(shù)據(jù)、故事、事實去引發(fā)員工的自我反思，而不是強制與壓服。

4：教練式管理者會往員工的潛意識和內(nèi)心去做文章，而不是往員工的意識層進行強迫與壓制

2：b: 基于pdf和disc分析的教練式溝通權(quán)變技巧

案例測試：pdf性格測評

追溯本源：性格不同，理解問題的角度不同，溝通的方式自然不同。

解決步驟：DISC與pdf的溝通情景演練與模擬

3：對話技巧在教練式管理中的應(yīng)用

案例解讀：：猴子去哪了?元芳您怎么看？

追溯本源：：教練式領(lǐng)導(dǎo)者是**對話的技術(shù)支持個人實現(xiàn)組織目標(biāo)的協(xié)作過程

解決步驟：

        1：引導(dǎo)對話中發(fā)問、傾聽、反饋的實際操作與應(yīng)用

        2：發(fā)問中開放式問題、如何型問題、未來導(dǎo)向性問題的提問訓(xùn)練

3：引導(dǎo)對話中深度傾聽**回訪建立親和，**確認化解抱怨鎖定需求的方法

        3：面談中對直至員工人性的5幾句話

        4：績效與輔導(dǎo)面談的詳細步驟解讀

        5：績效面談中如何運用對話技術(shù)幫助員工建立SMART目標(biāo)

工具應(yīng)用：綠城集團師徒制表格、員工輔導(dǎo)面談表、管理者績效面談自省表

4：激勵

案例解讀1：如何在激勵中獲取員工的信任、理解、支持

        2：如何在激勵過程中賦予員工成就與能量

3：基于人性與需求的激勵與捆綁方法

追溯本源：員工激勵的本質(zhì)及激勵預(yù)期效果把控

解決步驟：1：員工潛在欲望的調(diào)研及有效滿足方法

         2：情感激勵的要害點

         3：贊美激勵的BIV技巧

         4：OGRM教練式榜樣激勵的方法

         5：員工情景激勵及金字塔邏輯激勵技巧演練

第四單元：企業(yè)組織鐵三角之員工的能力評估及人才盤點

案例解讀：美國哈佛商學(xué)院對員工能力績效的評定標(biāo)準(zhǔn)及維度

追溯本源：1：業(yè)績與績效的區(qū)別是什么？

         2：為什么說小用看業(yè)績，大用看品行

         3：能力評估及績效考評必須從德、能、勤、技、績五個維度進行

解決步驟  ：案例解讀：美國哈佛商學(xué)院對員工能力指標(biāo)及績效評定的標(biāo)準(zhǔn)及維度

追溯本源：1：業(yè)績與績效的區(qū)別是什么？

         2：為什么說小用看業(yè)績，大用看品行

注：本方案為初步方案，通常情況下，會在培訓(xùn)前，與客戶做進一步溝通，根據(jù)企業(yè)具體情況，調(diào)整成**符合企業(yè)實際情況的個性化方案。