百億向千億跨越下的房企組織變革

課程大綱

【課程背景】

在當(dāng)今這個(gè)需要不斷奔跑才能保證位置的年代，千億對(duì)于所有房企而言已成為一條重要的門檻，自 2010 年萬科率先邁過千億門檻后，至今九年的時(shí)間里，共有 30 家房企躍過“千億龍門”， 行業(yè)集中度不斷攀升情形下，各房企為了搶占生存空間，紛紛提出千億口號(hào)，房地產(chǎn)行業(yè)呈現(xiàn)“家家都要沖千億”的規(guī)模至上局面，未來，千億俱樂部成員將不斷擴(kuò)容。

百億如何實(shí)現(xiàn)千億的跨越？千億之困，從觀念、知識(shí)與方法，戰(zhàn)略力、組織力、產(chǎn)品力，都面臨著極大的挑戰(zhàn)！鈞涵顧問成立十余年來，見證了地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展，憑借 15 年專業(yè)歷練、600 客戶見證、1000 服務(wù)案例，結(jié)合碧桂園、新城、旭輝、金科、中梁、藍(lán)光等標(biāo)桿房企深度研究經(jīng)驗(yàn)，系統(tǒng)、專業(yè)解讀百億向千億跨越下的房企組織變革，幫助房企在“發(fā)展中解決發(fā)展的問題”，助力千億之路更快、更穩(wěn)、更安全！

【課程目標(biāo)】

1、認(rèn)識(shí)房企千億之路的管理挑戰(zhàn)；

2、學(xué)習(xí)房企千億之路的管理邏輯與實(shí)現(xiàn)路徑；

3、借鑒頭部房企千億之路的卓越經(jīng)驗(yàn)。

【適合對(duì)象】適合于百億級(jí)向千億級(jí)跨越的房企中高管團(tuán)隊(duì)

【培訓(xùn)方式】主題授課，案例解析，互動(dòng)研討

【課程時(shí)間】1 天/6 小時(shí)

【課程大綱】

前言：中國房地產(chǎn)企業(yè)的千億之路

房企千億之路行業(yè)掃描

1、從百億到千億的管理挑戰(zhàn)

1.1組織挑戰(zhàn)

挑戰(zhàn) 1：規(guī)模化后組織框架迅速拉大與運(yùn)營效率之間的矛盾挑戰(zhàn) 2：規(guī)模化后勢(shì)必向下授權(quán)與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)之間的矛盾

挑戰(zhàn) 3：規(guī)模化后帶來的人員急劇膨脹與組織效能之間的矛盾

1.2人才挑戰(zhàn)

挑戰(zhàn) 1：規(guī)模化后人才的數(shù)量需求與人才現(xiàn)狀之間的矛盾挑戰(zhàn) 2：規(guī)模化后人才的質(zhì)量需求與人才現(xiàn)狀之間的矛盾挑戰(zhàn) 3：規(guī)模化后人才的結(jié)構(gòu)需求與人才現(xiàn)狀之間的矛盾

1.3機(jī)制挑戰(zhàn)

挑戰(zhàn) 1：規(guī)模化后，如何完成從職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制到事業(yè)合伙人機(jī)制的轉(zhuǎn)型？

挑戰(zhàn) 2：規(guī)模化后，人才素質(zhì)能力要求的提高，其價(jià)值貢獻(xiàn)與現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制之間的矛盾？ 挑戰(zhàn) 3：規(guī)模化后，如何完成從任務(wù)驅(qū)動(dòng)到團(tuán)隊(duì)自驅(qū)動(dòng)的機(jī)制的邁進(jìn)？

1.4體系挑戰(zhàn)

挑戰(zhàn) 1：規(guī)模化后，如何實(shí)現(xiàn)從老板拿地到依靠體系與團(tuán)隊(duì)去拿地？ 挑戰(zhàn) 2：規(guī)模化后，如何實(shí)現(xiàn)支撐快速擴(kuò)張的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化體系？

挑戰(zhàn) 3：規(guī)模化后，如何實(shí)現(xiàn)從關(guān)注效率到關(guān)注均好的運(yùn)營管理體系升級(jí)？ 挑戰(zhàn) 4：規(guī)模化后，如何建立與高度授權(quán)相匹配的風(fēng)險(xiǎn)管理體系？

1.5文化挑戰(zhàn)

挑戰(zhàn) 1：不同發(fā)展規(guī)模、發(fā)展階段與企業(yè)文化適配之間的矛盾

挑戰(zhàn) 2：快速發(fā)展過程中，人才引進(jìn)帶來的外來文化與自有文化融合之間的矛盾挑戰(zhàn) 3：文化口號(hào)與文化落地之間的矛盾

2、從百億到千億的組織變革與實(shí)現(xiàn)路徑

千億組織變革的邏輯，不是簡(jiǎn)單組織架構(gòu)調(diào)整——關(guān)鍵是組織、人才、機(jī)制、體系、文化的匹配

2.1戰(zhàn)略是組織變革源動(dòng)力

產(chǎn)業(yè)選擇、區(qū)域布局與業(yè)務(wù)組合決定了企業(yè)組織的**基本形態(tài)

商業(yè)模式與交易結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)組織的復(fù)雜程度

2.2千億房企組織模式演變

跨越千億，房企運(yùn)營效率遭遇巨大挑戰(zhàn)，必須扁平化、平臺(tái)化

千億房企組織變革的一般規(guī)律

——碧桂園、萬科、中梁、金科、旭輝、新城等千億房企組織演變規(guī)律掃描

千億房企組織管控模式的選擇

——管控層級(jí)與管控定位

——職能設(shè)置優(yōu)化，千億房企如何打破部門墻

——區(qū)域與城市公司設(shè)置，千億房企如何跨區(qū)域管控與有效進(jìn)行資源平衡

2.3千億房企人才管理

跨越千億，地產(chǎn)企業(yè)須有千億操盤手，百億區(qū)域總，缺口巨大

千億房企人才機(jī)制特點(diǎn)（人才循環(huán)）

——從碧桂園、中梁、旭輝看千億房企人才特點(diǎn)（高成長(zhǎng)、高收入、高壓力、高風(fēng)險(xiǎn)、高流    動(dòng)）

千億房企人才管理體系建設(shè)歷程

——某千億房企人才培養(yǎng)體系

——中梁地產(chǎn)五高人才標(biāo)準(zhǔn)與梁將計(jì)劃

千億房企人才管理體系總結(jié)

2.4千億房企機(jī)制建設(shè)

跨越千億，機(jī)制必須能甄別人才，能留住人才，剔除庸才

千億房企機(jī)制變革歷程

——萬科跟投機(jī)制

——碧桂園雙享機(jī)制

——中梁內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制

千億房企機(jī)制共性總結(jié)

2.5千億房企體系建設(shè)

跨越千億，地產(chǎn)管理走向精細(xì)化、精益化

精準(zhǔn)投資：精選區(qū)域、精準(zhǔn)算賬（老板土地投資決策關(guān)注點(diǎn)）

——碧桂園、中梁拿地與投資決策體系

——典型企業(yè)拿地節(jié)奏與區(qū)域選擇

——典型企業(yè)如何進(jìn)行投資測(cè)算

精“美”產(chǎn)品：從剛需到改善，品牌與溢價(jià)成為千億企業(yè)關(guān)注焦點(diǎn)

——不同能級(jí)城市產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)

——從金茂、碧桂園、中梁典型房企案例看房企產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)

精深運(yùn)營：從計(jì)劃運(yùn)營到大運(yùn)營

從單純關(guān)注項(xiàng)目開發(fā)節(jié)奏到以財(cái)務(wù)經(jīng)營為導(dǎo)向，以現(xiàn)金流、利潤(rùn)為核心，以計(jì)劃管理為主線， 以貨值管理為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)全項(xiàng)目、全周期、全專業(yè)有效、高效的統(tǒng)籌經(jīng)營的運(yùn)營管理

——千億房企運(yùn)營管理發(fā)生的變化

——標(biāo)桿房企大運(yùn)營體系的要點(diǎn)

——某千億房企從計(jì)劃運(yùn)營到大運(yùn)營后的管理變化

精細(xì)風(fēng)控：從依賴人到依賴制度

風(fēng)控是授權(quán)機(jī)制下的必要條件，一是對(duì)集團(tuán)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)控制，二是項(xiàng)目運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)控制

——某標(biāo)桿房風(fēng)控體系建設(shè)要點(diǎn)

——旭輝風(fēng)控管理體系介紹

2.6千億房企文化建設(shè)

跨越千億，企業(yè)文化不再形式化，千億房企的文化更加有力量

千億新文化：百億地產(chǎn)與千億地產(chǎn)文化的產(chǎn)別是老板文化與事業(yè)文化的差別

文化更包容：千億文化更兼容并蓄，既能與外來人才文化融合，又有堅(jiān)守與底線

文化更落地：千億企業(yè)文化要更具備落地性，從墻上走到員工中間，植根于團(tuán)隊(duì)之中

——金科企業(yè)文化案例