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課程背景：
據統計，中國企業進行的經營管理類培訓95.7%是無效的，大部分的培訓一年以后效果基本歸零，如何提升培訓效果是所有培訓者頭疼的難題
培訓無效的根本原因在于缺失“把知識變為能力的重要一環”
傳統的管理教學解決的只是“知道”的問題，“知道”不難，難的是“知道”后，按正確的方法“行動”并“做到”，直至持續成“習慣”，這才算形成能力。
在這個鏈條中，最關鍵的是如何把課上知識變成課下行動，否則就算學員“知道”了，沒有化為“行動”，隨著時間推移“知道”的知識也會慢慢遺忘歸零
為什么課上知識不能變成課下行動？是學員不愿意行動嗎？不是的，實在是課上學習的知識和學員每天遇到的實際工作情境離得太遠，當學員遇到實際狀況時，根本無法聯想起所學知識，沒有能力完成從所學知識到實際管理情境之間的轉化，只能用老辦法解決老問題。
管理教學的首要任務是：幫助學員在遇到實際工作狀況時，大腦中立刻呈現正確的思維路徑和解決方案，而不需過多中間過程
怎樣才能做到呢？
最好的辦法就是，圍繞學員身邊耳熟能詳的一個個情景案例展開教學，即用每天遇到的管理難題、管理情景為核心架構起整個管理體系，串聯起經理人應該學習并掌握的知識點、管理工具和管理模型。課上學習時即進行工作情境的研討，讓經理人身臨其境，干中學、學中干，課上即解決它的實際難題，拿出改善計劃，已達成培訓的“場景化、趣味化、系統化、實效化、持久化”
12年培訓經歷中，林老師收集了800多個管理情景案例，在其中整理、篩選了72個典型管理情境，用72個管理情景案例串聯起整套管理課程，學習形式為“情景案例研討、角色扮演、舉一反三、現場咨詢、深度匯談”等多種方式相結合。
通過案例的研討和角色扮演現場促進部門無障礙深度溝通，做到課程呈現的生動化、課程內容實景感、課程效果的績效化，直接勾連績效，直接促成改變，直接落實行動，直接整合協調部門關系，讓各參會學員能夠透過現象看本質，突破局部看企業全景，把學員從狹隘的部門主義中拉出來，培養其大局觀、系統觀和協作觀
課程中：
“對應情境”——本案例對應的您企業可能發生的相應事件
“情境分析”——案例中的問題的關鍵是什么
“舉一反三”——要求課上研討找出本企業類似情境
“建構方案”——研討出案例中問題的系統解決方案，重點回答，如果你是當事人，你會怎樣做出更好的結果
“知識點”——老師根據本案例展開串講相關管理學知識點
“他山之石”——老師給出其他優秀企業或者個人解決此類問題的精彩案例
“工具模型”——處理本案例類似問題可能會用到的好的管理工具或者模型
“自我反思”——找到自己的短板，哪些行為需要改善
“績效行動”——訓后要拿出的改善行動，并做成行動計劃
課程收益：
1、通過講師引導下的實際工作情境研討、碰撞，各部門易達成深度溝通和部門協作，利于公司團隊協作文化的培養
2、學員深度參與自身案例的研討，容易激發學員解決問題的積極性，并在研討中轉換認識，改變思維，提高解決問題的能力
3、在案例分析、研討中，形成相應問題的標準化解決方案，進而優化工作流程和標準，建立并儲備公司獨有的知識資產，升級公司的經營水準
4、訓后行動計劃 培訓落地流程，幫助參訓學員改善行為、改善績效
課程適用對象：
參訓對象：企業管理者，中高層皆可，視具體情況選擇相應的情境案例，或者企業提供其實際情境案例
授課形式：案例深度研討 模擬演練 角色扮演 知識講授 視頻案例
課程大綱：
第一章：人性化管理的前提是了解人性
情境案例1：某服裝企業的鳥人集體逼宮案例
v 對應情境：企業鳥人不好管；有能力但沒品德的鳥人如何處置
v 情景分析：此案的背后折射的是公司缺乏知識管理體系，過于依賴能人，才造成鳥人橫行
v 建構方案：短期方案是削權、削勢，減掉鳥人所憑仗的資源和勢力，建立制衡體系；長期則是建立公司的知識管理體系，用流程代替能人
1、人性化管理的核心
2、管理交易理論
3、知識管理——流程代替能人，降低對能人的依賴性
4、績效行動：把你的下屬分成三類：鳥人，庸人，天使，分別是哪些人？
第二章：有效處理能人與團隊的關系
情境案例2：違規的銷售冠軍犯眾怒，造成團隊其他成員集體抗議案例
v 對應情境：能人難治，又不得不依賴，尾大不掉的情境
v 情景分析：本案關鍵問題是團隊只有個人利益，沒有團隊精神，能人只顧自己，不愛團隊
1、團隊建設十大原則
2、團隊協作5P
3、有效協作性團隊的5大特征
4、績效體系變革——鼓勵團隊還是彰顯個人？
5、“提前干預”工作方法
6、團隊沖突的評估與解決五步法
7、工具模型：團隊角色自測問卷，托馬斯沖突量表
8、績效行動：防微杜漸，提前干預
第三章：有效處理團隊關系，釋放團隊戰斗力
情境案例3：團隊中存在，老人與新人、土鱉與海龜、本地人與外地人、元老與新銳之間的矛盾，如何化解？
v 對應情境：員工內的派系斗爭；不同類型、文化背景員工的融合問題
v 情境分析：公司缺乏強有力的文化，造成亞文化盛行
1、團隊成員的多樣化需求與團隊矛盾
2、從毛澤東《論十大關系》看團隊矛盾的處理原則
3、從環境入手打造團隊融合文化
4、從換崗位、摻沙子、互培訓、常攪和幾個方面促進融合和理解
5、績效行動：制定團隊融合、人員調配預案
第四章：管理權威的建立與管理秩序
境案例4：新來的上司沒有威望，下屬陰奉陽為，處處不配合工作，給你設陷阱，等著看你笑話
v 對應情境：管理權威弱化，管理情境復雜，團隊軟對抗等情況
v 情境分析：關鍵是你的威望問題，背后的因素是公司管理成熟度不夠
1、管理成本的高低取決于領導者的管理權威
2、G管理模式解析
3、公司管理流程化，減低個人威信對管理成效的影響
4、工具模型：人員四分法模型
5、績效行動：解析公司還有哪些地方是靠管理者個人威權維持運營的？制定系統化解決方案
第五章：啟動團隊的自我管理和管理自治
情境案例5：想推行民主管理，但是人們習慣了接收命令，不習慣自我管理，怎么辦？
v 對應情境：管理變革阻力種種難題
v 情境分析：關鍵問題是存在組織慣性和路徑依賴
1、 移動互聯時代自組織經營體——自我管理型團隊
2、 本我、自我、超我理念
3、 員工自我意識的培養；自我智慧的啟發；慢慢放權加大自主權，養成自我決策自我負責的習慣
4、 自組織的建設的四大原則
5、 績效行動：給員工做一次自我意識與個人戰略訓練
