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“任職資格與核心人才培養”高級研討班

主講老師：范金

課程詳情：

● 課程寄語：
中國不缺人，但中國是一個人才稀缺的國家！指導或訓練（人才培養）并非可有可無的錦上添花，而是走出績效不佳和資源再配置惡性循環的唯一途徑！摘自麥肯錫《運營中國》
課程針對的業務需要
本課程提供系統的方法論和IBM、華為等國內外優秀企業的最佳管理實踐
◇ 建立人才培養的生態系統，解決制約中國企業持續健康發展的優秀人才匱乏問題
◇ 建立核心人才的職業發展通道，吸引優秀人才、減少關鍵崗位的人才流失率
◇ 明確員工職業發展的目標和方向，激發員工能力發展的內在動力
◇ 通過客觀、公平的人才評價，讓激勵體系發揮最佳的效力
◇ 通過提高企業的人均產出，增強企業持續盈利的能力

● 學習成果
◇ 系統全面的理解企業人才培養的管理體系
◇ 通過系統闡述，充分理解任職資格的基本理念和體系結構
◇ 通過現場演練，基本掌握“任職資格體系”設計的方法論

● 課程內容
本課程的特點為“以企業面臨的問題、應用為導向”，旨在幫助學員學習重要概念和工具，并運用到所在公司的實際環境中去。整個教學過程將采用案例分析、最佳實踐范例列舉、分組討論和實踐應用等多種方式。課程主要涵蓋了下述主題：
◇ 人才培養的生態系統
◇ 職業發展通道設計
◇ 任職資格標準設計
◇ 能力等級資格認證
◇ 任職資格體系設計實戰演練
◇ 人才培養管理體系

● 課程大綱
☆ 麥肯錫、普華永道等觀點：中國企業發展所面臨的人才困境
   ☆ 問題討論：中國企業實施人才培養、員工能力發展管理的關鍵意義？
☆ 案例：華為、聯想、TCL等企業建立任職資格體系的初衷
一、人才培養的生態系統
◇ 中國企業發展所面臨的人才困境
◇ 人才培養、能力發展、職業發展的價值體現
——發展才是硬道理
◇ 中國企業人才培養的誤區
——人才培養體系絕不僅僅只是培訓體系
◇ 人才培養的生態系統
——服務導向的人力資源管理體系架構（人力資源管理SOA模型）
◇ 任職資格體系是員工培養和能力發展的管理體系
——任職資格體系絕不僅僅是員工的能力測評體系
二、任職資格體系設計之職業發展通道設計
◇ 職業發展通道設計的誤區
◇ 職業發展通道設計模型
     ☆ 案例：華為的“五級雙通道”
◇ 管理通道與專業通道設計模式的差異
◇ 職業發展通道設計
     ☆ 案例分析：通道粗分與通道細分的基本原則
◇ 職業發展通道設計演練
三、任職資格體系設計之任職資格等級標準設計
◇ 五花八門的員工能力評價標準
——中國企業員工能力評價模式及其演進
◇ 功能被放大的勝任力（素質模型）
◇ 忘掉人格特質，行為才算數
——《管人的真理》組織行為學大師斯蒂芬?P?羅賓斯
◇ 為什么“基于行為的標準”才是有效的標準？
——由行為看能力
     ☆ 案例：區別“行為標準”與“非行為標準”
◇ 任職資格等級標準的架構
◇ 任職資格等級標準設計的基本方法
     ☆ 行為標準設計的難點
     ☆ 演練：行為標準設計
◇ 管理類任職資格標準設計案例
     ☆ 案例：國內著名企業管理者任職資格標準設計示例
◇ 專業技術類任職資格標準設計案例
     ☆ 案例：市場營銷/產品研發二大類任職資格標準設計示例
◇ 任職資格等級標準設計演練
四、人才培養管理體系
1、任職資格等級認證
◇ 任職資格等級認證
——員工能力現狀的定標、人才培養效果的檢驗
◇ 能力評價的幾種基本方式
◇ 如何保證任職資格認證評價的客觀公正性？
☆ 評判依據客觀
☆ 程序公正
☆ 認證評價小組
◇ 為什么一般都要先進行試認證（模擬認證）？
——模擬認證的價值體現！
◇ 任職資格等級認證常見問題討論
2、人才培養
◇ 基于任職資格的培訓課程體系設計
☆ 案例：華為基于任職資格的培訓課程體系設計方案
◇ 崗位輪換
◇ 人才梯隊建設（繼任計劃、后備人才培養、資源池）
☆ 案例：企業人才梯隊建設的誤區
◇ 競聘上崗與人才選拔
3、對人才培養的激勵
◇ 基于“勝任能力”的寬帶薪酬體系設計
☆ 案例：從“職位工資”發展為“職能工資”
☆ 案例：能力工資體系的發展趨勢與設計要點
◇ 人才培養責任主體（管理者、人力資源部）的激勵