任職資格體系與核心員工能力管理

● 學習成果：
理念先行：概念厘清，理解素質模型/勝任力、任職資格的內涵
方法跟進：掌握任職資格體系的設計方法
學以致用：掌握基于任職資格體系的核心人才管理典型應用解決方案
經驗分享：分享國內若干行業領先企業推行實施任職資格體系的經驗與教訓

● 課程特色：
    本課程的特點為“以企業面臨的人才選拔、人才培養、人才激勵的核心問題為導向”，旨在幫助學員如何將任職資格方法成功運用到所在企業的實際環境中去。整個教學過程將采用關鍵要點案例分析、最佳實踐經驗分享、分組行動學習演練等多種方式，在分享各行業優秀企業的最佳實踐的同時，實現與本企業實際工作的對接。

● 課程主題：
任職資格體系究竟可以解決企業的哪些關鍵問題
戰略導向的任職資格體系：戰略地圖——業務地圖——能力地圖
如何構建基于任職資格的核心人才管理解決方案（選拔/培養/激勵）
企業任職資格體系推行實施要點，保證任職資格體系執行落地
案例分享：各行業優秀企業任職資格管理的最佳實踐

● 課程大綱：
一、走出企業人才管理的困境
1、華為為什么在1998年開始推行任職資格體系？
2、某國企為什么給研發技術中心人員建立任職資格體系？
3、某手機企業為什么做中高層管理者的任職資格評估？
3、某民企為什么做營銷人員的任職資格體系？
5、任職資格體系帶給中國企業最大的價值——改變了員工能力評價的理念和方法！

二、任職資格體系設計要點
一）能力模型的介紹
1、崗位包括的不同能力組合——“領導 VS 管理”的二維矩陣
2、什么是全員通用能力
3、什么是專業技能/技術能力
4、什么是領導能力
二）雙重晉升路線設計
1、什么是雙重晉升路線？建立雙重晉升路線的優點
 ◇ 舉例：五級雙通道
2、構建戰略、業務導向的任職資格體系
    案例：某企業戰略轉型前后任職資格體系的對比
3、管理通道的設計方法
 ◇ 案例：M企業的管理通道
4、專業技術通道的設計方法
 ◇ 案例：J企業的產品開發通道、銷售通道
演練：雙重晉升路線設計演練
三）專業等級評估標準設計（人崗匹配方案設計）
1、從哪些維度去評價員工的專業等級？——專業等級評估標準的構成
 ◇ 案例：某企業管理類、研發類專業技能要項
 ◇ 演練：專業等級評價標準要項提煉
2、如何區分員工專業技能的高低？——為什么基于行為的標準是能力評價最可靠的標準？
 ◇ 案例：專業技能分級標準設計
3、專業技能分級評價標準設計技巧
 ◇ 演練：專業技能分級評價標準設計
4、專業技能權重匹配方案設計
經驗分享與交流：任職資格體系設計常見問題
四）等級評估技巧及操作流程
1、常用專業等級評估方法及優缺點對比
 ◇ 案例：A企業中高層管理者的評估方案介紹
2、專業等級評估流程設計
3、員工如何準備評估材料？
4、經驗分享：評分技巧、評價過程常見問題的處理
5、評委的選拔、培養與管理
 ◇ 案例：某企業任職資格認證評委的管理方案
6、如何提高任職資格認證評價的效率？包括首次認證評價和例行認證評價

三、任職資格體系的典型應用
一）任職資格與薪酬激勵
1、任職資格體系在薪酬激勵中的作用
案例：某手機企業的寬帶薪酬體系為什么無法落地
2、任職資格與薪酬激勵——“職能”薪酬體系設計與優化
3、任職資格與薪酬激勵體系的其他對接模式介紹
二）構建培訓體系與學習地圖
1、中國企業培訓困境——無源之水、跟風
 ◇ 案例：為什么中國企業的培訓效率只有歐美國家的幾分之一
2、將培訓與職業發展結合——“分類別、分層級”的培訓課程體系設計
3、從必備知識到培訓課程清單——培訓課程體系設計技巧
案例：某企業建立任職資格體系前后管理類培訓課程體系對比
4、多樣化的培養措施
 ◇ 案例：某集團公司財務經理的培養
三）人才梯隊建設
1、傳統人才梯隊建設的問題
 ◇ 案例：王石為什么不培養接班人？
2、高潛質人才的評估
3、人才梯隊資源池建設
案例：H公司如何培養PDT經理、市場代表
案例：某大型集團公司財務經理資源池建設
四）核心管理人才的培養
1、從專業技術走向管理——專業技術骨干如何成長為合格的中基層管理者
2、從管理者走向領導者——中層管理者蛻變為領導者需要經歷的七項質變

四、構建任職資格體系建立、推行實施的企業軟環境
1、任職資格體系推行實施所需要的軟環境
 ◇ 經驗分享：某企業成功的任職資格項目運作實踐
    經驗分享：某企業半途而廢的任職資格項目
2、雙重晉升通道如何才能夠發揮作用？
3、任職資格應用方案推行實施的先后順序
經驗分享：某企業任職資格應用體系建設