《互聯(lián)網(wǎng)思維下的人力資源管理及創(chuàng)新》

課程背景：

    《新聞聯(lián)播》曾以專(zhuān)題形式闡釋了“互聯(lián)網(wǎng)思維”，這個(gè)在互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)領(lǐng)域風(fēng)生水起，被李彥宏、雷軍等網(wǎng)絡(luò)大腕頻繁提及的名詞迅速竄至各行各業(yè)，甚至成為某些企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的口頭禪。有文章稱(chēng)，早在2011年，百度CEO李彥宏在演講中就曾提及互聯(lián)網(wǎng)思維概念，意思是指要基于互聯(lián)網(wǎng)自身特征來(lái)進(jìn)行思考。時(shí)至今日，互聯(lián)網(wǎng)思維已經(jīng)被賦予了快捷、便利、免費(fèi)、交互參與、大數(shù)據(jù)應(yīng)用、粉絲效應(yīng)、模式創(chuàng)新、互助分享等內(nèi)涵，一言蔽之，互聯(lián)網(wǎng)思維區(qū)別于傳統(tǒng)型企業(yè)的運(yùn)營(yíng)思維，其本質(zhì)上是一種運(yùn)營(yíng)理念的創(chuàng)新。

   作為一個(gè)新時(shí)代，不管我們認(rèn)不認(rèn)識(shí)到、愿不愿意融入、抵觸還是不抵觸，我們的思維方式、生活方式、交往方式、工作方式都或多或少受到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊和影響。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理尤其是人力資源管理，也同樣面臨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代帶來(lái)的前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。作為一個(gè)新時(shí)代，任何人、任何企業(yè)都應(yīng)該順勢(shì)而為，而不是逆流而動(dòng)，否則就抓不住新機(jī)遇，或者被時(shí)代所淘汰。面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們傳統(tǒng)的人力資源管理模式已經(jīng)無(wú)法實(shí)現(xiàn)90后、00后的管理，我們必須有一套適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新的人力資源管理的思路和模式。

   本課程把互聯(lián)網(wǎng)的思維的新思路運(yùn)用在傳統(tǒng)的人力資源管理上，改變了傳統(tǒng)的人力資源的僵化模式，強(qiáng)調(diào)向員工兜售“氛圍”而非“文化”，兜售“約定”而非“制度”，兜售“收益”而非“付出”，兜售“前景”而非“理想”！弱化崗位管理，突出角色管理，弱化職層上的權(quán)威，強(qiáng)調(diào)自我驅(qū)動(dòng)，突出“無(wú)邊界，無(wú)領(lǐng)導(dǎo)”；去除模糊管理，實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)人力資源管理決策；摒棄單一的薪酬激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)多元化激勵(lì)模式；弱化單一的KPI指標(biāo)考核的利益驅(qū)動(dòng)模式，實(shí)現(xiàn)KPI考核與責(zé)任承諾雙重驅(qū)動(dòng)模式。

課程收益：

1、掌握互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展對(duì)人力資源管理新的挑戰(zhàn)點(diǎn)；

2、學(xué)會(huì)互聯(lián)網(wǎng)思維下的十大人力資源管理新模式；

3、熟悉傳統(tǒng)人力資源管理理論與互聯(lián)網(wǎng)思維無(wú)縫對(duì)接的方法。

課程時(shí)間：

   1-2天， 每天6小時(shí)

課程大綱

一、互聯(lián)網(wǎng)思維與現(xiàn)代企業(yè)管理

1、互聯(lián)網(wǎng)下的中國(guó)企業(yè)發(fā)展新常態(tài)

2、互聯(lián)網(wǎng)下的傳統(tǒng)企業(yè)為何舉步維艱？

3、案例：李寧\波司登\湘鄂情

4、沒(méi)有傳統(tǒng)的企業(yè)，只有傳統(tǒng)的思維

5、案例：唯品會(huì)\roseonly\餓了么

6、挑戰(zhàn)：固守傳統(tǒng)盈利模式

7、契機(jī)：由資源導(dǎo)向轉(zhuǎn)為服務(wù)導(dǎo)向

8、互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的五大思維

s   粉絲思維：案例—因?yàn)椤懊追邸彼浴靶∶住?/span>

s   簡(jiǎn)約思維：案例—另類(lèi)的“愛(ài)屋吉屋”

s   極致思維：案例—凡客誠(chéng)品的教訓(xùn)

s   平臺(tái)思維：案例—京東\淘寶的價(jià)值

s   大數(shù)據(jù)思維：案例—必勝客的大數(shù)據(jù)管理

二、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人力資源管理的十大新變化

1、互聯(lián)網(wǎng)思維下人力資源管理新沖擊

2、雷軍自述:小米團(tuán)隊(duì)管理的創(chuàng)新

3、張瑞敏：海爾的管理創(chuàng)新

4、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人力資源管理的十大新變化

4.1第一大變化：?jiǎn)T工與客戶(hù)價(jià)值創(chuàng)造無(wú)邊界

s   案例：因?yàn)榭蛻?hù)才成就了維基百科

4.2第二大變化：數(shù)據(jù)化人力資源決策與價(jià)值計(jì)量管理

s   討論：人力資源管理數(shù)據(jù)的價(jià)值與意義

4.3第三大變化：去中心化與員工自主經(jīng)營(yíng)與管理

s   案例：微軟為何放棄員工分級(jí)制

4.4第四大變化：小人物、大貢獻(xiàn)，顛覆式創(chuàng)新

s   互聯(lián)網(wǎng)下的長(zhǎng)尾理論挑戰(zhàn)帕累托理論

4.5第五大變化：情感鏈接、溝通無(wú)限，提升人才價(jià)值體驗(yàn)

s   互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)首先是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)

s   關(guān)注員工情感賬戶(hù)

s   增加員工心理資本

s   案例：MTW公司和員工制定“期望協(xié)議”

4.6第六大變化：構(gòu)建人才全面發(fā)展平臺(tái)，打造人才供應(yīng)鏈

s   中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)人才培養(yǎng)的瓶頸

4.7第七大變化：瞬時(shí)反饋溝通，建立全面認(rèn)可激勵(lì)系統(tǒng)

s   全面激勵(lì)認(rèn)可模型

4.8第八大變化：從人才企業(yè)所有制轉(zhuǎn)向價(jià)值創(chuàng)造所有制（人才價(jià)值創(chuàng)造生態(tài)圈）

s   互聯(lián)網(wǎng)思維下的薪酬外包圈

4.9第九大變化：打造有機(jī)共贏生態(tài)系統(tǒng)，推行人力資本合伙人制

s   未來(lái)薪酬設(shè)計(jì)的新思路

4.10第十大變化：跨界思維、人力資源微管理、價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)狀化。

s   人力資源管理的新四化（平臺(tái)化-網(wǎng)絡(luò)化-生態(tài)化-價(jià)值化）

三、互聯(lián)網(wǎng)思維下的人力資源管理新思路

1、去中心化：組織管理柔性化

s   組織架構(gòu)扁平化

s   案例：小米速度之謎—再扁平點(diǎn)

s   案例：鏈家地產(chǎn)與娃哈哈的組織架構(gòu)

s   案例：凡客誠(chéng)品為何從商業(yè)明星到懸崖邊緣

s   “創(chuàng)造用戶(hù)價(jià)值”為核心的“倒三角”架構(gòu)

s   案例：海底撈與海景花園酒店成功秘密

s   任正非：讓聽(tīng)得到炮聲的人做決策

s   如何實(shí)現(xiàn)組織管理柔性化

2、用戶(hù)至上：培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)個(gè)性化

s   培訓(xùn)如何在互聯(lián)網(wǎng)下有效果

s   建立個(gè)性化培訓(xùn)體系

s   關(guān)注員工個(gè)人培訓(xùn)需求

s   如何切準(zhǔn)員工個(gè)性化培訓(xùn)需求

s   傳統(tǒng)培訓(xùn)需求調(diào)查法

s   動(dòng)靜態(tài)培訓(xùn)需求調(diào)查法

s   翻轉(zhuǎn)課堂式教學(xué)模式

s   根據(jù)不同員工類(lèi)型采用不同的培訓(xùn)模式

s   員工崗位能力復(fù)制六步法

s   UGC在員工培訓(xùn)上的應(yīng)用

s   案例：聯(lián)想的UGC案例庫(kù)

3、粉絲效應(yīng)：讓職能部門(mén)和員工成為"粉絲”

s   案例：管理互動(dòng)化實(shí)現(xiàn)人力資源價(jià)值化

s   討論：互聯(lián)網(wǎng)下人力資源部如何與直線(xiàn)部門(mén)互動(dòng)

s   學(xué)會(huì)做HRBP

s   HRBP轉(zhuǎn)型3D共享模型

s   互聯(lián)網(wǎng)思維下人力資源管理者的勝任力素質(zhì)

s   HRBP提升勝任力的五大門(mén)檻

s   HR轉(zhuǎn)化為HRBP的五大措施

s   HRBP與業(yè)務(wù)部門(mén)溝通的四個(gè)關(guān)鍵步驟

s   如何讓員工成為粉絲

（1）放下自己，相信員工

（2）讓機(jī)制惠及于民

（3）組織，組織，再組織

4、簡(jiǎn)易主義：讓KPI指標(biāo)考核成為過(guò)去式

s   討論：KPI考核局限性

s   實(shí)現(xiàn)員工自主管理

s   案例：李錦記的自動(dòng)波領(lǐng)導(dǎo)模式

s   強(qiáng)調(diào)責(zé)任管理

s   案例：晨星公司的員工自主管理

s   案例：小米的無(wú)KPI考核

s   PBC個(gè)人業(yè)績(jī)承諾計(jì)劃

s   案例：華為的PBC計(jì)劃

5、激勵(lì)多元化：實(shí)現(xiàn)人力資本增值

s   傳統(tǒng)員工激勵(lì)的局限性

s   找到激勵(lì)的原點(diǎn)：需求

s   討論：70、80、90員工不同需求

s   未來(lái)的時(shí)代是90后的時(shí)代

s   互聯(lián)網(wǎng)下的90后員工的特征

s   案例：90后CEO

s   員工進(jìn)入全面激勵(lì)新時(shí)代

s   心流——讓員工激情工作

s   案例：盛大網(wǎng)游的游戲管理機(jī)制

s   積分制實(shí)現(xiàn)員工激勵(lì)的“心流涌動(dòng)”

s   積分制設(shè)計(jì)的要點(diǎn)

s   案例：鏈家地產(chǎn)的積分制薪酬方案

s   員工晉升激勵(lì)的三部曲

s   員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)的要點(diǎn)

s   員工薪酬激勵(lì)的三要點(diǎn)

四、課程回顧及課程答疑