<ul id="8eaoi"></ul> MTP-中層干部管理能力提升培訓
課程背景：
MTPManagementTrainingProgram）是源于美國，從90年代初傳入我國的一套非常具備實戰性管理培訓課程。由美國企業管理研究機構與當時國際企業前10強的跨國公司的企業管理人員合作，為有效提高企業中高層管理人員的管理水平而研究開發的一套訓練體系。MTP訓練中每項內容都是針對最精華的實戰性管理技能來進行，省去很多不必要的理論。因為企業管理人員要掌握的是以“Howtodoit”為主，而不是一堆不知如何運用的理論。
MTP最突出特點是完成了“知”、“行”合一的培訓架構，在培訓方法上強調現場演練和課后的實際操作指導，實現了培訓從課堂到工作實踐的延伸。MTP這一整套的培訓內容，對于中層管理人員迅速成長為職業化經理人，提升管理技能，也非常重要，也是必須掌握的。
課程收益：
1、從人本管理角度出發，認知中高層管理者角色定位，清晰自身職責；
2、幫助學員提升領導力、目標與計劃制定能力、績效管理、團隊建設、有效溝通、部屬培育等綜合能力，并掌握相關方法和工具的靈活運用；
3、幫助學員了解80/90后成員的特點和優缺點，從而更好地激發他們的工作激情；
4、構建企業管理人員共同的管理語境，讓協作、交流更加順暢有效。
課程特色：
培訓老師結合多年企業管理咨詢與企業管理實踐工作經驗，采用課堂講授 案例分析 小組討論 現場演練 多媒體教學 游戲互動等多種培訓方式，從觀念、思路、方法、工具四個方面層層進行講解，從而使課程既生動活潑，又具針對性、系統性和實用性。
課程時間：6天，6小時/天
課程對象：中層高層、基層）管理人員、儲備管理人員
課程大綱
第一講：管理定位與管理角色認知
一、管理思路的演變路徑與融合創新
1、東西方管理思想及其典型管理理論
2、管理的四大職能
二、準確進行管理角色認知
388239096520001、企業層級管理中管理人員的定位
2、中層管理人員的三種管理角色
1）上級的好幫手
2）下級的領路人
3）平級的好伙伴
3、管理的對等原則
反思、討論：我們是否管理角色缺位、錯位？
四、如何提升綜合管理素質和管理能力
1、外部職業規劃和成長路徑圖
2、內部職業規劃和學習路徑圖
38138109017000第二講：領導力——經理人必須發展的核心能力
一、從管理到領導，必然的趨勢
二、領導力的本質
三、領導與管理的區別
1、領導：牽引
2、管理：推動
四、體驗領導力的強大
1、缺乏領導力與過度管理
案例分析：馬云與十八羅漢
2、互聯網 時代的變局與分散式動力
五、情境領導：解開復雜局面的鑰匙
1、下屬的成熟度
2、領導關系的對應
3、情境領導的應用
五、討論：如何通過領導力促進80/90后員工管理
第三講：目標管理
一、目標管理認識的誤區
1、有目標不等于有目標管理
2、目標的整體性和戰略性
二、目標管理解析
1、好的目標必須滿足的五大條件SMART原則）
2、目標設定三位法
1）定位
2）移位
3）鎖位
3、目標管理運行流程
三、提升管理效率的秘訣：目標有效分解及方法
第四講：計劃管理——目標達成的有效保障
一、有效計劃的要素和標準
1、計劃五要素
2、良好計劃的標準
二、如何制定有效的計劃
三、計劃的過程控制
1、事前控制
2、事中控制
3、事后控制
四、多任務計劃的運行
1、計劃的串行運作
2、計劃的并行運作
3、運籌技術
五、高效計劃的常用工具
1、WBS
2、甘特圖的巧用
3、策略行動計劃表
六、計劃如何調整與優化
第五講：管理人員必須掌握的激勵技術
一、西方激勵理論簡介及其思考
1、激勵的級數效應
2、激勵理論的發展介紹
二、四種主要的激勵方法
1、目標激勵
1）有效的目標激勵四要素
案例分析：銷售快速擴張的原因
2、PK激勵
舉例：海爾美國公司的5S大腳印
視頻分享
3、欣賞激勵
1）士為知己者死，女為悅己者容
2）90后的特殊激勵
4、基于結果的ABC激勵法
案例：好心為什么辦壞事
三、激勵的誤區及糾正
1、過度激勵與無效激勵例子：元老級員工為什么失去了動力？
2、雙因素理論的不足
3、激勵不能處罰
問題：正激勵與負激勵，哪個對員工的心理影響更大？
4、激勵適用于任何階段圖解：動力性變化曲線
5、公平理論
案例：城門立柱
6、精神激勵無用論
1）不舍得一句表揚
案例：史玉柱的東山再起與團隊激勵
第六講：打造高效團隊——激發每一個成員的力量
一、團隊、團體、團伙
1、團隊的核心四要素
辨析：哪些是團隊，為什么
二、團隊的力量
1、團隊的構成與角色
2、團隊角色的化學反應
3、互聯網 時代的分散式動力與集中式動力
三、阻礙團隊有效運作的因素
四、高效團隊建設的五大要素
五、如何激發團隊力量的五大手法
1、激發使命感
2、注入正能量
3、融合共同目標
4、團隊激勵方案
5、運用團隊PK
第七講：績效管理——經理人的根本使命
一、績效管理是職業經理人的終極工作
1、企業的最終要求——績效管理
2、績效管理將業績改善、員工能力提升、激勵有效融合
3、績效管理循環中經理人的職責
1）績效方案的制定
2）績效過程的跟進
3）科學公平地進行績效評估
4）制定績效改進計劃
二、企業績效管理的誤區
三、績效考核的種類、特點及如何選擇
1、KPI考核法及其特點、原則
2、BSC考核法的特點與原則
3、OKR考核法的特點和原則
四、績效考核實戰要點
1、績效管理的閉環優化
2、有效設定績效考核指標
1）目標分解法
2）關鍵事項提取法
3）崗位提煉法
3、經理人如何做好績效面談
4、績效管理與激勵有效掛鉤
357378029972000第八講：人才戰略的落實——部屬培育是企業百年大計
一、部屬培育的重要意義及常見誤區
1、教會徒弟餓死師傅
案例：GE公司的人才盤點與升職一票否決
二、部屬培育的三個維度及其特點
1、知識維度
2、技巧維度
3、態度維度
三、部屬工作教導的四種類型
四、工作帶教四步法現場演練）
1、說給他聽
2、做給他看
3、讓其試做
4、修正掌握
五、如何系統的制定部屬培育計劃
1、根據勝任素質模型
2、建立學習路徑圖
3、八大部屬帶教成長方法
第九講：高效問題分析與解決
一、目標精準制導法
1、問題本質探討
討論：你說的問題是不是問題？
2、問題背后的價值
案例分析：振振有詞的拒絕
3、顛覆傳統的思路：你是尋找問題還是尋找目標？
目標精確制導法模型
4、目標精確制導法解決問題的獨特優勢
二、精準鎖定問題背后的目標
1、怎樣鎖定精準目標？
1）望：特點與誤區
2）聞：特點與誤區
3）問：特點與誤區
4）切：特點與誤區
2、如何分辨問題的原因和表象：喜歡香草冰激凌的汽車
3、如何找到深層、核心目標——追本溯源法、斬首法
三、系統分析所有可能實現路徑
1、發散思維，找出所有可能實現目標的路徑
1）思維導圖法
2）頭腦風暴法
3）團隊共創法
4）魚骨圖法
5）實際調研法
案例：鄧小平的調研藝術
2、歸類——厘清所有可能路徑
1）條條大路通羅馬？——為什么要歸類
2）歸類的法則——麥肯錫MECE法則
四、制定周密的解決執行計劃
1、如何確定問題解決的決策方案
1）要素計點比較法
2）雙因素矩陣圖法
2、制定周密的執行分解計劃
3、計劃必備要素——獎懲考核，也可以變得生動靈活
五、及時檢查糾偏，確保方向和結果
1、好結果是檢查出來的?
2、檢查的目的——有效糾偏
3、糾偏計劃表與調整計劃的落地
六、對問題的解決方案進行系統升級
1、問題為什么總是一而再、再而三地發生——治標與治本
2、四步提升法升級解決問題的層次案例討論）
3、解決方案系統升級后的運用策略：
1）標準化，消除隨機性誤差的問題解決技術情境模擬）
2）制度化，建立約束性規則的問題解決技術案例探討）
3）防呆化，確保萬無一失的問題預防技術小組討論分享）
第十講：高效時間管理與會議管理
一、時間管理ABC
1、常見的時間陷阱
1）漏斗效應
2）管理者的一些壞習慣
2、時間管理70/20/10法則
3、時間管理四象限原則
1）重要度
2）緊急度
3）對事情進行量化打分排序
二、高效時間管理四步法
1、做好計劃和統籌
討論：計劃趕不上變化怎么辦
2、要事有限，確定優先順序
案例：高效經理人的一天
視頻分享
3、集中力量，做大事、重要的事情
1）專注的力量
2）碎片化時間處理的原則
4、改進工具和方法
案例：運用PDCA循環優化時間管理
1）如何擴大時間的寬度——授權管理
2）如何并行處理多任務系統
案例：研發工作的項目式管理
3）從培訓中要時間——翻轉課堂與微課
4）哪些事情可以通過花錢買時間
三、高效會議管理
1、會議效率不高的原因及解決方案
2、不同種類會議的處理方法
3、會前信息的預處理
4、會議過程的控制
1）煩會必議事，凡事必有決，凡決有期限
2）嚴禁空話套話
3）控制匯報的人數
4）限定發言時間
5、會后跟進
1）專人追蹤會議決議的落實與跟進
2）下次會議要一一盤點落實情況
第十一講：管理溝通——高品質溝通是企業高效運作的潤滑劑
一、溝通的要素及特點游戲體驗）
1、溝通的全通道模型
2、高品質溝通四要素
1）信息和情感編碼
2）信息和情感解碼
3）多樣而暢通的渠道
4）雙向互動
二、日常溝通中言行舉止的要求
1、口頭溝通三要素
2、肢體動作的溝通原則
3、如何用眼和耳朵進行溝通
二、溝通從心開始
2719070203835001）同理心技術
2）回應風格技術
3）四大類型性格溝通特點
三、如何進行有效的上下溝通
1、上下溝通的定位策略
2、原則與方法
3、破解猴子困境
四、如何進行有效的跨部門溝通——橫向協調
1、阻礙部門溝通的四大障礙
2、平行溝通三大策略
3、QBQ與組織溝通
4、有效處理矛盾與沖突的五步法
結尾：點評、答疑。
本大綱為MTP課程基本的結構，如企業有其它要求，講師可在實際授課中作出調整）
