<ul id="8eaoi"></ul> 【培訓對象】
產品事業部總經理、研發總監、研發經理、產品線經理，項目經理、人力資源績效經理、人力資源經理、人力資源總監等。
【培訓收益】
1.理解人力資源管理及績效管理的核心觀念
2.理解各類指標類型在實際工作中的表現形式和內在聯系
3.把握指標選擇的本質并靈活結合企業實際情況進行調整
4.理解績效管理的顯性系統和隱形系統的一體兩面
5.理解平衡計分卡的核心思想、應用方法和注意事項
6.掌握目標分解過程的流程和方法
7.掌握業內最佳實踐PBC個人事業承諾的具體應用
8.掌握績效管理的計劃、輔導、評價、反饋等實操環節中的關鍵活動和方法
9.掌握員工激勵的基本原理和激勵的靈活運用
第一部分 深入的理解是好的開端：績效管理概述
1.研發績效管理中碰到的典型問題
1.1 研發管理者與人力資源績效管理者的分工與配合問題
1.2 研發領域的成果識別和檢測判定的問題
1.3 研發領域的目標設定如何與公司的總體目標層層銜接的問題
1.4 研發領域的目標完成如何與績效評估結果掛鉤的問題
1.5 如何對研發專業技術人員進行驅動和激勵的問題
2.最難的管理難題: 績效管理的核心是人的管理，但又不僅僅是人的管理
3.理解的要點：如何圍繞企業的經營目標來理解績效與績效管理的真實內涵
4.績效管理所對應的層次管理
4.1 個人層次及應關注的要點和方法
4.2 組織層次應關注的要點和方法
4.3 企業層次應關注的要點和方法
4.4 各個層次之間的要點之間的聯系和方法的異同
5.績效管理在企業管理系統中的框架結構
6.演練：
6.1 演練內容：績效主義毀了索尼的聲音流傳很廣，而同一時期的三星在推行績效管理的過程中，卻大獲成功，究竟是什么原因導致了這一區別？通過材料閱讀和討論，分析討論這一聲音背后的深層次原因。
6.2 演練目的：正確的看待績效管理的價值和功用，并了解績效管理的正確運用的核心要點
7.組織績效管理的框架中績效管理與其他要素之間的關系
8.介紹績效管理對應于不同的管理層級時的基本流程
第二部分 績效管理的堅實地基：指標系統
1.討論分析：
1.1 羅列的典型現象為何不在常規的績效考核內容中
1.2 羅列的現象與績效管理之間的內在聯系
2.顯性系統與隱性系統：
2.1 理解未完全顯性化的真實的管理系統
2.2 避免績效管理的‘書面化，形式主義’的誤區
3.從組織和人員的選拔任用、努力貢獻的過程維度識別的五大類別指標
3.1 PCI崗位勝任指標
3.2 PRI崗位職責指標
3.3 WAI工作態度指標
3.4 KPI關鍵業績指標
3.5 NNI否決指標
3.6 撥開迷霧：
3.6.1五大類別的指標是如何真實的存在于我們的管理體系當中
3.6.2五大類指標的內在邏輯是什么
3.6.3如何啟示我們去設置和識別研發的指標類型
4.指標系統如何與組織結構進行有效對照
5.討論:如何應對指標選擇的難題：過程VS結果，定性VS定量
6.指標定性到定量的量化方法
7.指標演練---績效管理的重要基礎：
7.1 演練過程：
7.1.1基于公司的現狀和前述的內容，進行各類指標的設置，特別關注變化的指標部分
7.1.2將指標中的定性指標進行量化設計
7.2演練目的：將真實的績效管理需求與企業環境相結合，并掌握非常重要的指標量化方法
第三部分 與企業經營緊密結合：目標分解與績效計劃制定
1.重量級模型工具：平衡計分卡BSC
1.1 平衡計分卡的模型構成
1.2 平衡計分卡的思想和特點
1.3 四個維度之間的指標關系和相互聯系
1.4 平衡計分卡的基本運用程序
2.在戰略管理和日常績效管理上使用BSC的異同
3.應用：如何進行基于框架的靈活應用
4.演練：
4.1 演練過程：在某公司的新產品事業部的既定的3年目標下，如何設定企業級的平衡計分卡，并分析應用的過程存在哪些困難和障礙
4.2 演練目的：理解平衡記分卡的使用方法和使用難點，以及針對難點如何進行應對
5.平衡計分卡的歸納和總結
5.1 平衡計分卡的運用前提
5.2 平衡計分卡的應用障礙和應對方法
6.戰略目標和部門目標的分解過程與方法
6.1 目標分解涉及的內容
6.2 目標分解的總體流程
6.3 案例分析：戰略地圖的分解
6.4 案例分析：任務分工矩陣分解到部門
6.5 案例分析：KRA分解到部門
6.6 魚骨圖應用KRA與KPI
6.7 案例分析：KRA與KPI實例
6.8 指標樹的分解方法
6.9 指標分解的MECE法則
6.10 確定各KPI的權重
6.11 確定基本目標值和挑戰目標值
6.12 實操性判定的標尺工具：KPI評估表
6.13 建立KPI字典
7.演練：
7.1 演練過程：運用多種方法將前述的平衡記分卡得到的KRA進行部門分工和KPI提煉，并且對各KPI指標的有效性進行綜合的評估，形成有實際操作可行性的KPI庫
7.2 演練目的：掌握目標分解的各種方法，并且訓練對KPI的指標進行有效性評估的方法，以提取出具備實際操作可行性的指標集合。
8.績效計劃制定
8.1 績效計劃與目標分解的區別與練習
8.2 績效計劃的周期性循環特點
8.3 基于宏觀績效管理政策的微觀計劃過程
8.4 績效計劃的參與者：研發管理者與HR管理者之間的協作
8.5 績效計劃制定的工作流程
8.5.1啟動
8.5.2計劃擬定
8.5.3雙向協商
8.5.4發行存檔
8.6 目標設定的SMART原則
9.演練：
9.1 演練過程：結合績效的宏觀管理政策和周期，將常見的研發部門的管理目標進行SMART轉化
9.2 演練目的：掌握SMART原則的實際操作方法，理解知易行難的道理，并在工作中進行轉移訓練，作為績效計劃的基礎工作來強化訓練
9.3 綜合運用：績效計劃階段的注意事項
第四部分 業內優秀實踐PBC與績效輔導
1.業界優秀實踐：個人事業承諾PBC介紹
1.1 思考：研發人員的績效管理特點
1.2 業界優秀實踐PBC介紹
1.3 為什么要使用PBC個人績效管理
1.4 PBC的績效管理思想
1.5 PBC關注的內容
1.6 PBC的內在結構要求
1.6.1組織績效目標
1.6.2個人績效目標
1.6.3能力提升計劃
1.7 如何制定PBC
1.8 PBC的形成過程
1.9 PBC的制定要求和結合企業實際情況進行本土化設計
