<ul id="8eaoi"></ul> 【培訓對象】
生產與運作系統（特別是銷售、研發、采購、制造、成本管理中心）高層及中層管理人員、及實務作業人員。
【培訓收益】
? 明確精益生產體制的概念、作用、目標 ? 認識企業的浪費（隱性成本）與控制技術 ? 掌握生產管理中的JIT技術 ? 樹立精益思想及精益核心文化 ? 掌握制造型企業生產與運營管理的成本控制的實戰經驗
一、精益經營核心
F企業成長3步曲：做大→→做強→→做長
F企業成本壓力與三種經營策略
ü漲價型皇族
ü溢價型貴族
ü節約型平民
FToyota的成功啟示：兩個輪子“核心競爭力”的飛奔！
ü“開源”與“節流”并舉
ü核心競爭力的內涵：核心技術＋性價比
ü3大核心流程的競爭力
2研發流程的高效化
2產品實現流程的快速化
2訂單實現流程的準時化
二、成本的創新認識：
F制造業選擇“成本優先”的３大理由
ü平民企業的首選
ü性價比是“核心競爭力”
ü節流增效的速度遠高于開源增效
F中國人傳統成本觀的３大誤區
ü地大物博、泱泱大國
ü舉全國之力辦世界大事
ü小節約與大浪費；關注直接成本、忽視間接成本、忽略隱性成本
F案例分享：成本的3大深刻內涵
ü區分顯性成本與隱形成本
2思索：隱性成本的內涵與極度危害性
2７大浪費與非附加值
2３Ｍ Loss（Muri、Mura、Muda）
2隱形成本＝廣義浪費＝消耗過多資源
ü小組討論：銷售、研發、采購流程中的關鍵性隱性成本
ü小摳門與大浪費
ü控制花錢的“成本中心”與鼓勵節約的“利潤中心”
2思索：為何年底突擊花錢？
三、顯性成本控制與低減
F制造成本的目標管理
ü案例分享：研發階段對制造成本（原價）構成分析與收益性評估
ü制造成本的嚴格、嚴肅的“推移管理”
F顯性成本控制的關鍵點
ü１個核心：上下一致，領導身先士卒
ü４大手段：
2成本構成規劃
2成本控制（目標與計劃管理）
2成本預算與實際支出的月度差管理（３大事業計劃管理）
u人員計劃
u設備、工器具、儀器等投資計劃
u一般性經費計劃
2成本低減作戰
ü實戰案例１）：生產用主料“ＢＯＭ制度”與“物料配送制度”（物料消耗的有效監督）
ü實戰案例２）：物料異常損耗的“自責損金制度”
2損金=額外的物料消耗/生產臺數（臺當損損耗金額）
2損金低減的3大手段
u品質過程控制
u不良部品退庫前的嚴格確認與數量統計（不良部品 額外消耗部品）
u不良部品的再生使用
2損金低減的目標管理與作戰
ü實戰案例３）：生產用輔料（乙材）的“準ＢＯＭ制度”
2輔料的“準BOM化”—用量標準化
2輔料用量的預實差制度---PDCA
2輔料本地化采購的推進---單價及雜費的低減
2４大管理指標：
u使用金額
u在庫金額
u輔料在庫金額的“回轉率”管理
u臺當金額
ü實戰案例４）：物料采購單價低減的新思路
2大宗戰略性物資的“期貨采購”
2核心供應商的聯盟策略降低整體“物流成本”
四、隱形成本控制與低減
F徹底推行ＩＥ與生產方式革新（產能與效率提升的利器）
ü案例分享與思索：生產方式革新的新動向。各有何優缺點？
2流水線Line
2設備類水平布置（模塊式）→→垂直布置（設備流水線）
ü現場IE的效率意識與效率提升4大著眼點：干毛巾中擠出水來！
2思索：“人均產能”能完全代表生產效率嗎？
2布局分析、工程分析、動作分析、時間分析
ü生產方式改革的主要方向
2長線短線化（細胞化、工序間距緊湊化）
2站立作業、走動作業，最終實現員工多能化、全能化、生產柔性化
2部裝嵌入化
2設備布局垂直化（設備流水線）
ü生產運作系統綜合水平的3大宏觀指標
2生產周期（Lead Time）、工程內庫存（WIP）、生產柔性度（反應速度）
ü工序分析（單一微觀生產單元）3大評估指標：提防“集體腐敗”！
2工序平衡率、工序飽和率、工程飽和率
F磨刀不誤砍柴工（銷售與采購、制造的游戲規則）
ü案例分享１）：嚴格、科學的生產計劃與審核（ＰＳＩ計劃體系）
2解決銷售、采購、生產脫節的有效體制：PSI統籌計劃
2銷售、制造的有效鏈接：PSI計劃商討會制度與生產構造檢討制度
23級生產計劃：PSI計劃、中日程、小日程
2可行生產計劃的必要滿足點：日程（L/T）、生產能力
F研發的成本意識與研發的５現主義
ü笑傲江湖的個人主義與螺絲釘的團隊意識
2思索：非洲獵豹的悲慘命運
ü現場中心主義（5現主義）：決戰在終端商場、決勝在生產現場
2思索：為何市場部門、研發部門最強勢？
ü案例分享：研發部門的“5現主義”
u熟悉現場才是合格的研發人員：并行研發體制
u從結構研發、性能研發走向成本研發、裝配性研發（研發的成本意識）
u研發期間的新定義（確保量產的穩定才是研發的最終職責）
u研發教訓的反省制度
