<ul id="8eaoi"></ul> ● 培訓目標：
1、知識豐富：全面認識企業管理的整體系統
2、能力提升：提高系統思考能力和戰略管理能力
3、技能拓展：提高局部調整和系統控制的技能
● 課程大綱
第一章 認識篇：什么是戰略管理
一、 整體戰略
1、目標管理：企業發展方向、業務領域
2、內部協調管理：內部溝通和沖突處理機制建設、流程梳理和維護
3、企業文化管理：集理念、概念和行為規范三個層面上的文化建設及維護
二 、職能戰略
1、組織管理：組織結構和運行機制設計、調整，決策權限和人事任免
2、投資管理；資產與戰略性投資管理
3、績效管理：目標分解、年度經營業績指標下達與考核
4、財務管理：集公司財務體系建設、人員派駐，信息、資金、內部審計等
5、品牌管理：品牌戰略，包括品牌核心概念、品牌共享、子品牌和系列品牌管理
6、人力資源管理：整體HR戰略，人員培訓、開發、績效管理和員工治理
7、資源效率管理：管理平臺共享，包括專業技能支持、信息和職能共享，集中采購等
◇ 案例分析：三足鼎立——跨國公司的中國布局
第二章 目標篇：如何制定和管理集團的戰略目標
一 、戰略目標的構成
1、使命：對外表述的企業長期存在的理由
2、愿景：對內表述的企業發展的收益
3、策略：經營方向和范圍的表述
4、章程：長期經營和日常運營的總體表述
5、計劃：達成使命的路徑
6、目標：量化的、不引起歧義的、階段性的成果表述
二、 戰略的層面
1、長期戰略：總體目標是什么？
2、經營戰略：做什么能達到目標？
3、職能戰略：怎么做那達到目標？
三 、發展戰略
1、外延式發展、內涵式發展
2、成本優勢戰略、品質優勢戰略、服務優勢戰略、創新優勢戰略、品牌優勢戰略
3、聯盟與合作戰略
四 、戰略管理
1、市場分析：顧客需求分析、顧客貢獻分析
2、競爭分析
a)戰略集團分析：在某一戰略方面采用相同或相似戰略的各公司組成的集團
b)潛在對手分析
3、資源分析
a)價值鏈和利益相關者分析
b)獨有資源與核心能力分析
五、 戰略管理工具：平衡計分卡
1、平衡計分卡的四個維度
2、戰略地圖與贏利模式
3、從戰略到作業管理
◇ 案例講解：優勢與劣勢——聯想和格蘭仕的中國制造
八年磨一劍——清華同方的戰略堅持
第三章 機制篇：如何設計企業的組織結構
一 、組織結構的實質
1、目標分解機制
2、成果合并機制
3、決策機制
4、議事機制
◇ 案例講解：文化差異——為什么東西方企業相互看不懂
二、 組織結構設的六個關鍵因素
1、工作專門化：作業管理
2、部門化：職能管理
3、命令鏈：層級管理
4、指揮跨度：邊界管理
5、集權與分權：決策管理
6、正規化：常態管理
三 、組織結構的內容
1、單位、部門和崗位的設置
2、各個單位、部門和崗位的職責、權力的界定
3、單位、部門和崗位角色相互之間關系的界定
4、相關工作與成果：工作說明書、職位說明書、職能說明書
四 、組織結構的類型
1、直線制：垂直領導，下屬只接受一個上級的指令，主管承擔所屬單位的一切負責。
2、職能制：專業指導，下屬服從上級行政主管的指令，還服從上級專業職能機構的指令
3、直線－職能制：也叫生產區域制、或直線參謀制。是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。
4、事業部制：也叫斯隆模型，或聯邦分權化，即按地區、產品類別或運營流程把公司分成不同的事業部，各事業部分級管理、分級核算、自負盈虧的組織形式。
5、模擬分權制：介于直線職能制和事業部制之間的結構形式
6、矩陣制：既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，即為矩陣組織結構
五、 組織結構與職位設置
1、管理的三個層次：決策、執行和操作
2、跨層次的關鍵職位
a)執行董事：決策層參與執行
b)總監：執行層參與決策
c)主管：執行層參與操作
◇ 案例講解：合資公司的現代化改造
◇ 小組討論：如何設計分公司的組織結構和職位
第四章 人員篇：戰略人力資源管理
一 、什么是人力資源
1、KSA：知識、技能和能力
2、AMV：態度、動機和價值觀
3、PSC：流程、結構和文化
4、人才觀與資源觀的異同：以人為本的東方思維、以事為本的西方思維
二 、戰略人力資源管理
1、人員配置戰略：企業需要什么樣的人
2、人員開發戰略：管理人員從哪里獲得
3、生涯發展戰略：晉升網絡和晉升通道設計
三 、人員培訓與管理開發
1、培訓體系建設：集團對子公司的技能輸出
2、開發體系建設：集團對子公司的能力輸出
3、內部咨詢師與內部培訓師的培養
四、 績效管理
1、目標管理：目標定義和目標分解
2、過程管理：流程設計和反向分析
3、作業管理：行為規范與標準化
4、動機激勵：外部動機與內部動機
5、績效反饋：關鍵績效指標和績效面談
6、績效管理工具
a)KPI：Key Performance Indicator關鍵績效指標
b)MBO：Management By Object 目標管理
c)SOP：Standard Operation Procedure 標準操作程序
d)360度評估
e)勝任力模型及績效評估
五、 員工治理
1、相關勞動法規
2、員工健康以及工作與生活的平衡
3、獎懲與內部申訴
4、內部舉報
5、員工滿意度調查
◇ 案例講解：HP中國區戰略人力資源管理體系建設
第五章 資本篇：戰略投資管理
一 、戰略投資管理
1、規模擴張型投資：并購與創建新公司
2、多元擴張型投資：研發與創新
3、績效提升型投資：培訓與人員開發
4、效率提升型投資：業務流程再造與贏利模式分析
5、資本收益型投資：控股、參股及風險投資
二 、資本運營管理
1、資本運作模式與管理
a)項目融資、債券融資、股權融資和無形資產融資
b)實業投資、風險投資、證券投資等典型投資模式
2、并購重組
a)并購重組機會識別
b)并購重組方案選擇
3、產權結構
三、 財務戰略管理
1、財務戰略的選擇
a)擴張型
b)謹慎型
2、財務戰略與其他職能戰略的協調
3、財務職能組織架構
4、財務信息管理
5、數據轉換與管理決策支持
◇ 案例講解：華潤布局中國啤酒業
第六章 文化篇：文化體系建設及維護
一 、企業文化的類型
1、內在文化與外化文化
2、績效文化與人際文化
3、強性文化與多元文化
二 、企業文化的構成
1、理念層：價值觀、使命和愿景
2、概念層：外化標識、口號、榜樣和內部語言
3、行為層：自我行為、工作行為和人際行為
三 、集團文化的建設與維護
1、戰略解讀
2、員工調查
3、標桿識別
四 、文化的注入與固化
1、以價值觀為基礎的人員雇用
2、新員工歸化和引導
3、人際關系和人際溝通規范
4、工作行為規范
5、管理行為規范
6、企業文化建設的系統工具
a)通用素質模型
b)領導力素質模型
五 、企業文化對運營的貢獻
1、行為規范及員工成長效率
2、管理規范及內部開發效率
3、獨有資源與核心能力
◇ 案例講解：傳統領域的奇跡——沃爾瑪、星巴客的文化價值
互動答疑
