<ul id="8eaoi"></ul> 【課程背景】
團隊是組織績效實現的戰斗單元，一個企業的戰略是否落地，目標是否達成，與企業中各團隊的戰斗力水平息息相關。但企業中各團隊的負責人往往因為缺少管理經驗而倍感困惑：
l 剛當上經理，組建團隊該如何入手呢？
l 當經理之后為什么這么累呢？
l 除了加薪提職，團隊士氣還能怎么提升呢？
l 布置了工作為什么員工總執行不到位呢？
l 團隊成員之間怎么有那么矛盾呢？
l 我已經很努力了為什么還完不成年度目標呢？
如果想解決好這些問題，需要讓管理者系統了認知管理角色，系統地了解團隊發展各環節中經常出現的問題，掌握團隊組建、管理以及執行力打造的方法和技巧，從而提升組織績效的貢獻能力。
【課程目標】
讓學員
1. 認知高績效團隊的標準
2. 認知優秀管理者在團隊建設中的重要價值
3. 認知高績效團隊建設的要點
4. 掌握提升團隊凝聚力方法
5. 掌握打造團隊執行力的要點和方法
【課程時長】 1-2天（6小時/天）
【課程大綱】
【導入篇】
什么才是領導
1、管理與領導的區別
l 管理是把事情做對，領導是做對的事情
l 管理是解決問題，領導是不讓問題產生
l 管理基于事實，領導基于價值觀
l 管理是推力和支持力；領導是拉力
l 管理是提供方案，執行決策；領導是做決策，監督執行
2、管理者的領導角色 ——通過他人達成目標
管理三階層分析———高層是決策層、中層是執行層、基層是操作層
l 戰略執行者：做放大鏡不做大氣層
l 監督檢查者：當司機不當乘客
l 團隊打造者：當教官不當保姆
l 團隊激勵者：當沖鋒號不當集結號
3、管理者領導力的3個段位
什么都能做、什么都會做、什么都不做
4、新晉管理者面臨的幾個問題：
視頻案例：崇禎皇帝很為難
名企案例：衛哲為什么被阿里開除
討論：抖音員工買流量是否應當被嚴懲？
總結發表……
結論：領導者的水平是團隊的天花板，作為領導者必須具備的3個要素
（明確目標、遵守規則、管理能力）
【實操篇】
一、如何打造團隊執行力
1、 團隊中 8 種角色的互補作用
2 固定高效團隊的搭配模型
2、 團隊的三個核心支柱（人、目標、規則）
3、 團隊領導者的決定性作用與素質要求
案例講解：美國制憲會議
課堂測試：貝爾賓團隊角色測試
二、如何與下屬溝通
1、管理者要成為好教練————做“教練”而非“警察”
2、多談事實,不要輕率的否定下屬————評價要對事不對人
3、控制情緒,尊重員工—————做情緒的主人
4、輔導是上司的職責————傾心輔導,下屬的成長就是自己的成
5、激勵員工———————讓每一個員工都變得優秀
發表與討論：自己今后的工作方向和改進點
三、如何展開工作——打造團隊執行力的 4G（給）法則
1、給方向——挖掘內在驅動力
1) 員工工作動力來源分析
使命、目標與責任
馬斯洛需求層次論
案例講解：分析“解放軍為什么能贏”（2-3個案例說明）
2） 培養員工做事的目標感 工作布置的5+4原則
案例：豐田的拉繩法則我們為什么學不會
工具：甘特圖與流程圖
2、給方法——提高員工勝任力
1) 認知的四種狀態
l 我知道我知道的
l 我知道我不知道的
l 我不知道我知道的
l 我不知道我不知道的
案例：阿里是如何建立分享文化的
2) 團隊領導者要授人以漁
案例：平等與公正的區別
工具：周會、例會、反省會、開會的技巧
3) 管理者教練員工時易犯的四大錯誤
l 用正確的反饋讓正向行為得以重復
5R機制管理模式：打掉能人體系、企業精彩持續
l 設計成就反饋點
l 正向反饋的四個原則
l 負向反饋的 BEST 法則
案例：溝通與溝通技巧（2-3個案例）
工具：會議紀要的填寫與跟進
4) 提升員工執行能力的三個要點
2 新人入職引導 721 法
2 工作技能示范四步法
2 提升員工的問題解決能力
故事案例：日企是如何布置工作的
互動訓練：如何進行提問式的布置工作（啟發責任六問法）
3、給反饋——強化工作成就感
1) 反饋的價值與常見問題
2) 激活佛系員工意愿
l 避免習得性無助
l 皮格馬利翁（羅森塔爾）效應的應用
l 低成本激勵的原則及應用
(1) 激勵理論：
(2) 激勵的原則
(3) 因人而異的工作激勵方式
(4) 授權也是一種激勵
激勵的設置
l 1.公平
l 2.穩定
l 3.兌現
激勵的一個中心，兩個基本點
l 1.以需求為中心
l 2.即時
l 3.儀式
激勵的注意事項
1.物質激勵與精神激勵
2.短期激勵與長期激勵
3.激勵的周期
4.激勵失效的情況分析
案例講解：蘋果、海爾、華為等
討論：我們可以采取的激勵方法
4、給氛圍——塑造執行力文化
1) 文化氛圍的魅力
案例分析：“曼哈頓”計劃為什么可以成功
2) 打造軍人執行力的八大利器2 成功不能復制但方法可以模仿
2 企業中同樣可以抓養成
案例講解：“多次被擊沉”的企業號和一招致命的“信濃”號
3) 營造執行的文化氛圍
2 戰前動員與戰后講評
2 可視化目標的作用
2 執行中的情感關懷
“龍鼠榜”的作用
案例分析：“山本五十六之死”
四、輔導與勸導
費德勒模型
小測試：判斷自己和所處團隊的狀態
四類員工：獅子型、獵豹型、黃牛型、禿鷲型
情境領導理論
R1：下屬對于承擔某種工作任務既無能力又不情愿。他們既不勝任工作又不能被信任。
R2：下屬缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務。他們有積極性，但目前尚缺乏足夠的技能。
R3：下屬有能力卻不愿意干領導者希望他們做的工作。
R4：下屬既有能力又愿意干領導者希望他們做的工作。
練習：能力和意愿案例分析：
領導者的行為與風格
R1——告知（高任務低關系）
R2——推銷（高任務高關系）
R3——參與（低任務高關系）
R4——授權（低任務低關系）
五、總結及發表：今后的工作方法及方式
