多項目組合管理與高效項目管理辦公室運作

對象

1.       項目組團隊成員  2.       通過理論梳理和案例重溫沉淀已有經驗的學員   3.       組織中與項目相關的職能

目的

1.    全面探討多項目與項目組合管理的問題與實踐中的困境。  2.    系統講解PMO的職責、如何組建、如何管理和領導。

內容

多項目組合管理與高效項目管理辦公室運作 一、課程背景 - 掌握組合項目與多項目的構成 - 建立項目優先級排序 - 掌握項目經理每日職責的方法 - 掌握如何處理多個項目的并行 - 掌握如何統籌分配現有項目資源 - 掌握如何設計布局最佳實施組合的管理過程 - 通過建立和運行項目管理辦公室，進行企業的綜合項目管理工作，提高企業項目管理的效率和效益，從而提升企業的項目管理能力 上述問題會經常困擾沒有項目管理辦室（PMO）的組織，并往往由于項目管理人員全部陷于某個單一項目使問題難于解決。事實上，許多企業在考慮組建項目管理辦公室，或已經組建了項目管理辦公室，但卻沒有實現預期的效果。 二、課程特點 組織中的項目越來越多，大到工程建設，小到一次年會，項目已逐漸成為企業業務發展的載體，組織的成功則賴于每個項目的成功。隨著市場競爭的日益加劇，組織只靠維持現狀的執行系統越來越不能滿足不斷變化的市場需求，因而項目管理也越來越受到企業的重視。然而，組織的項目成功率并不高，進度延后、費用超支、質量不高…… 組織中，項目組合管理是多個相關且有并行情況項目的管理模式，它是幫助實現項目與企業戰略相結合的有效理論和工具。傳統項目管理強調“如何做項目”，是一種自下而上的管理方式，關注項目底層數據的收集；而項目組合管理則強調“做什么項目”，是自上而下的管理方式，關注如何將企業戰略落實。 作為全新的項目管理公開課培訓體系中“前端理論 實踐賞鑒”模塊的重點組成部分，本課程從企業項目組合與多項目管理面臨的主要問題入手，基于過程改進工具和項目組合管理工具，探討項目組合管理實施的可行方案，幫助企業實現項目組合管理過程的持續改進。 授課形式：理論講解 案例分析 案例實戰 互動答疑 突出“理論”特點，注重知識理解、案例分析與實戰體驗，其中理論講解50%，案例分析25%，實戰體驗：20%：互動答疑5%。 基于美國項目管理協會（PMI）定義的項目管理、項目集管理、項目組合管理方法及國內外知名企業項目管理方法論。 三、課程收益 1. 全面探討多項目與項目組合管理的問題與實踐中的困境。 2. 系統講解PMO的職責、如何組建、如何管理和領導。 3. 如何使PMO充分發揮效力。 4. 幫助企業建立并高效運作項目管理辦公室。 5. 分享多項目管理、項目組合管理與項目管理辦公室運作的經驗。 四、課程模式 1. 中文教學、面授 2. 分組互動 3. 實戰體驗 4. 課堂練習、互動式答疑 五、受眾對象 1. 項目組團隊成員 2. 通過理論梳理和案例重溫沉淀已有經驗的學員 3. 組織中與項目相關的職能部門人員 4. 希望提升自身職業能力的人員 5. 需要理論深化和實戰鞏固的學員 6. 其他對項目管理感興趣的人員 六、課程要求 參加本課程的培訓需在本行業從事工作3年以上并對項目管理知識有初步了解，宜在課堂上進行交流和討論。 七、時間安排 系統學習2天（12小時） 八、課程推薦書籍 1. 《項目管理知識體系（PMBOK）指南》第5版 2. 《項目集管理標準》（第2版） 3. 《項目組合管理標準》（第2版） 九、課程過程中的實戰演練 1. 案例實戰：作戰室——誰說了算？ 2. 案例實戰：這怎么是我們的事？——誰得責任 3. 案例實戰：到底發生了什么？——困惑與迷失 4. 案例實戰：獲取信息的溝通渠道——到底發生了什么？ 十、課程內容 1. 課程目標 2. 學習方式 3. 培訓安排 4. 分組 多項目組合管理與高效項目管理辦公室運作 第一單元 項目及項目管理基礎 1. 項目管理——組織成功與執行力的催化劑 2. 項目與運營 u 獨特性、臨時性工作——項目 1) 項目及其屬性 2) 案例：項目就在我們身邊 第一單元 多項目與項目組合管理基礎 1. 項目類工作與運營類工作 2. 項目類工作在組織中的位置 3. 項目類工作管理的三個層次 u 項目與項目管理的如來十掌 u 項目集與項目集管理 u 項目組合與項目組合管理 4. 項目類工作的現狀 u 美國的現狀 u 中國的現狀 5. 項目類工作管理迫在眉睫 u 研究證實的商業價值 u 項目類工作失敗的原因 6. 運營管理、項目管理及其治理工作 7. 治理 & 管理 第二單元 組織級項目管理與多項目組合管理 1. 多項目組合環境下項目類工作的成功 2. 項目管理模型 u 正確的廢話 u 國人試圖證明理論是沒有用的！ u 罪孽在誰？ 1) 清醒地認識現實 2) 老總們對培訓的態度 3) 需要多長時間完成？ 4) 丟不掉的猴子——“傳統”的由來 5) 可交付成果、結果、期望 3. 項目的目的是賺錢？ u 組織的利益相關方 u 項目的利益相關方 4. 跨組織協同（Resource Leveling）與跨部門協調 u 牛人爭奪戰 u 一把手工程 5. PMO u 什么是PMO u PMO在組織結構中的位置 u PMO的干系人 u PMO的基本職能 u PMO對項目類工作的管理模型 第三單元 組織級項目管理體系建設 1. 單個項目管理與多項目管理 u 怎么找呢？ u 農民工與博士的PK 2. 中國特色的項目管理 u 六拍 u 四沒 u 三邊 u 狂熱項目 3. 組織級項目管理 u 組織項目管理的發展路徑 u 組織項目管理成熟度模型 u 追求組織中所有項目的成功 1) 單個項目的成功與所有項目的成功 2) 得到有效組織管理機制的3個步驟和3個問題 3) IBM的項目管理方法體系 u 多項目與項目組合下的PMO 1) PMO的主要職能 2) PMO在組織中實現價值應做的工作 u 多項目與項目組合管理下的職責 1) 發起人 2) 客戶 3) 項目經理 4) 項目團隊 5) 職能經理 4. 多項目與項目組合管理下的方法與制度 u 常用項目管理方法及使用情形 u 常用項目管理制度 u 項目數據庫和項目管理體系的關系 5. 國內亟需遵守制度的人 u 四不—從理論上講是這樣，實際上行不通 u ABCD項目 第四單元 多項目組合下各階段的項目管理 1. 項目選擇階段管理 u 項目選擇概述 u “拍腦門”VS項目經理決策 u 項目決策規范化——PMO決策 u PMO決策的優勢 u 通用的項目選擇過程 1) 內部項目選擇 2) 客戶項目選擇 u 對項目可行性研究的評審 u 技術可行性評審 u 項目選擇模型 1) 回收期（PBT） 2) 平均回報率（ROI） 3) 凈現值（NPV） 4) 內部回報率（IRR） 5) 效益成本比（BCR） 6) 非加權0-1因素模型 7) 非加權1-5因素模型 8) 加權因素評分模型 2. 項目啟動和計劃階段管理 u 項目優先級評估的重要性 u 在啟動和計劃階段的主要監控環節 u 啟動會議與開工會議 u 對高優先級項目計劃的評審 1) 計劃評審12 2) 四級計劃體系 u 項目計劃的困惑 u 計劃不如變化快 1) 技術出身管理者的常見樣式——哥倫布流派 2) 帕金森定律 3) 用計劃保證方向 4) 使用計劃使難度提前、降低難度，確保項目可行 3. 項目績效的管理 u 確定和考核項目績效的方法 1) 信號燈法 2) 里程碑法 3) 電子表格法 4) 掙值管理方法 u 掙值分析方法 1) 尷尬的項目預算—怎么改變？ 2) 進度超前啦！—能提前完成？ 3) 進度超前、成本超支—好消息？ 4) 進度滯后—真的很糟糕？ 5) 掙值技術 4. 項目實施階段的監控管理 u 主要監控環節 u 完整的項目績效報告框架 5. 項目收尾與總結階段的管理 u PMO在收尾和評價階段的主要監控環節 u PMO在收尾和評價階段的行政支持工作 6. 對危機項目的整改的管理 u 危機項目的癥狀 u 危機項目整改的確認 u 危機項目的整改過程 u 危機項目整改行動的參與者 u 危機項目的調查方法 u 客戶不懂——差距是怎么產生的？ 1) 客戶棄你而去的原因 2) 人并非總是理性的 3) 面對危機項目——危機管理三句話 4) 情、理、法 5) 危機項目整改的八大最佳實踐 第五單元 多項目組合下的沖突管理與項目管理者 1. 每個人心中的世界都不一樣 2. 沖突管理 u 兩頭驢子的故事 u 沖突可能是有益的 u 沖突解決方式與解決技巧 u 項目管理者的權力來源 3. 向左走？向右走？ u Segal's law——同時受兩個人領導下的困惑 u 你看著辦吧! u 單次博弈 VS 多次博弈 4. 項目經理的素養提升與政治意識 u 項目經理的責任 u 項目經理面臨的現實狀況 1) 理想項目經理的知識能力模型 2) 中國“特色”項目經理的十個一工程 5. 項目與部門資源沖突的成因分析 u 這不是一只煙斗 u 不同類型的經理人對時間的分配方式 課程總結