從流程再造 到組織再生- 打造流程型組織

【課程背景】

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇、客戶需求日新月異的今天，我們看到很多企業(yè)，員工眾多，但效率低下；部門林立，卻溝通不暢；管理人員高高在上，但沒責(zé)任感且不愿成長。究其原因是他們還在沿用剛性的、靜態(tài)的金字塔式的管理模式在指導(dǎo)組織去應(yīng)對(duì)今天的市場(chǎng)變化。同時(shí)，也因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)的落后致使內(nèi)部的流程都是被割裂的“段到段”的流程，既無法提升響應(yīng)速度、更無法滿足客戶的需求。    

? 如何建設(shè)以客戶為中心的“端到端”的流程，用流程幫助客戶創(chuàng)造價(jià)值？

? 如何以流程的建設(shè)來驅(qū)動(dòng)組織的整體變革？

? 如何**流程來管理流程，讓流程實(shí)現(xiàn)在組織內(nèi)的落地？

? 如何實(shí)現(xiàn)管理者從職能型干部轉(zhuǎn)變成流程型教練？

? 如何用流程打通部門墻，讓部門協(xié)作更緊密？

就是我們企業(yè)管理者目前**重要的課題，也是本課程的內(nèi)容所在。

課程聚焦流程型組織的整體規(guī)劃、各級(jí)流程建設(shè)與升級(jí)的具體實(shí)操和流程管理能力的培育。**大量的案例和工具，幫助學(xué)員企業(yè)實(shí)現(xiàn)其自身獨(dú)特流程基因的激活和復(fù)制，打造流程型組織，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的蛻變升級(jí)。

【課程收益】

? 系統(tǒng)掌握打造流程型組織的方法

? 掌握流程型組織職位設(shè)計(jì)的原則

? 系統(tǒng)化掌握流程優(yōu)化的八個(gè)技巧

? 系統(tǒng)化了解選擇優(yōu)化目標(biāo)流程的五個(gè)工具

? 系統(tǒng)化掌握“端到端”流程的設(shè)計(jì)方法

? 系統(tǒng)化了解流程建設(shè)是構(gòu)建企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵

? 激發(fā)了從職能型組織向流程型組織轉(zhuǎn)化的意識(shí)

【課程特色】課堂氣氛輕松活躍、寓教于樂、；案例豐富、互動(dòng)多，實(shí)戰(zhàn)落地，工具化程度高，現(xiàn)場(chǎng)演練，學(xué)完即用。

【課程對(duì)象】企業(yè)中高層管理者、行政高管、HR負(fù)責(zé)人、總監(jiān)、事業(yè)部總經(jīng)理、流程負(fù)責(zé)人

【課程時(shí)間】2天（6小時(shí)／天）

【課程大綱】

一、如何以流程驅(qū)動(dòng)組織變革？

1、組織管理理論的發(fā)展階段

? 從泰勒的《科學(xué)管理原理》談起

? 專業(yè)化分工已經(jīng)不是時(shí)代的唯一要求

? 從科層制到金字塔

2、以客戶為中心的流程

? 客戶強(qiáng)權(quán)時(shí)代的到來

? 流程績(jī)效的原點(diǎn)  

? 從“段到段”到“端到端 ”

3、流程型組織的特點(diǎn)

? 二元強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)

? 為客戶創(chuàng)造價(jià)值

? 用流程驅(qū)動(dòng)組織

? 流程型關(guān)鍵人才

案例：阿里、騰訊、華為等

二、如何營造向流程型組織轉(zhuǎn)型的管理環(huán)境？

1、流程管理對(duì)于企業(yè)的意義

? 流程是企業(yè)管理的三駕馬車之一

? 流程是企業(yè)的價(jià)值的創(chuàng)造鏈

? 戰(zhàn)略流程改進(jìn)與管理體系的框架

? 戰(zhàn)略與流程關(guān)系

2、企業(yè)流程管理的驅(qū)動(dòng)因素

? 外因：外部經(jīng)營環(huán)境對(duì)企業(yè)的挑戰(zhàn)

? 內(nèi)因: 企業(yè)成長能力和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需求

? 流程建設(shè)是構(gòu)建企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵

案例：華為、麥當(dāng)勞、紅星美凱龍、麥德龍等

3、流程建設(shè)的方向

? 從職能型組織走向流程型組織

? 創(chuàng)建流程型組織是企業(yè)的變革方向

? 提升流程力實(shí)現(xiàn)規(guī)模化成長

案例：常州A公司如何**流程管理實(shí)現(xiàn)規(guī)模化成長，10年復(fù)制10萬平方米商業(yè)mall 300家，同時(shí)在A股和H股上市。

三、如何系統(tǒng)規(guī)劃流程體系，厘清企業(yè)流程全景圖？

1、認(rèn)識(shí)流程體系規(guī)劃

2、進(jìn)行流程體系規(guī)劃原因

? 孤島式的流程降低協(xié)同效率

? 實(shí)際執(zhí)行與流程文件不相符

案例：成都H公司流程管理失敗原因解析

3、流程體系規(guī)劃的標(biāo)準(zhǔn)

? 流程分層分級(jí)設(shè)計(jì)

? 流程與管理要素形成關(guān)聯(lián)

4、進(jìn)行流程體系規(guī)劃的步驟

? 按價(jià)值鏈進(jìn)行流程架構(gòu)分解

? 按描述范圍進(jìn)行流程架構(gòu)分層

? 流程體系總體融合

四、如何設(shè)計(jì)以客戶需求為中心的優(yōu)質(zhì)流程？

1、端到端的流程設(shè)計(jì)

2、流程設(shè)計(jì)的基本原則

互動(dòng)游戲：一個(gè)都不能少（認(rèn)知流程力的團(tuán)隊(duì)互動(dòng)游戲）

3、建立統(tǒng)一的流程標(biāo)準(zhǔn)

? 繪制流程圖的三個(gè)工具

4、流程設(shè)計(jì)實(shí)操的三個(gè)步驟

? 描述基本信息

? 擬制流程圖

? 編寫操作細(xì)節(jié)

現(xiàn)場(chǎng)演練：幫助F公司繪制一張流程圖

五、如何進(jìn)行橫向貫穿部門的流程優(yōu)化？

1、用流程穿透部門墻

? 優(yōu)化跨部門流程是流程型組織的關(guān)鍵工作

? 組建跨部門流程優(yōu)化團(tuán)隊(duì)

2、選擇待優(yōu)化目標(biāo)流程

? 選擇目標(biāo)流程的四個(gè)維度

? 選擇目標(biāo)流程的五個(gè)工具

小組討論：T公司流程文件出臺(tái)很久，但是效率依然沒有明顯提升，如果要優(yōu)化應(yīng)該從哪里開始？

3、現(xiàn)有待優(yōu)化流程建模

? 現(xiàn)有流程建模面談的準(zhǔn)備工作

? 創(chuàng)建現(xiàn)有流程模型的面談問題

? 綜合信息建立現(xiàn)有流程模型

小組討論：如何創(chuàng)建現(xiàn)有流程模型的面談問題？

4、流程診斷分析

? 提煉流程績(jī)效指標(biāo)，確定流程對(duì)標(biāo)的參數(shù)

? 流程問題診斷分析的兩個(gè)工具

? 建立新流程的績(jī)效目標(biāo)

小組討論：優(yōu)質(zhì)流程應(yīng)該具備哪些標(biāo)準(zhǔn)？

5、新流程設(shè)計(jì)

? 八個(gè)流程優(yōu)化技巧

現(xiàn)場(chǎng)演練：幫助杭州S餐飲集團(tuán)進(jìn)行餐廳服務(wù)流程優(yōu)化。

6、新流程的試運(yùn)行、修訂及發(fā)布

? 新流程試運(yùn)行五步法

? 流程文檔化

案例：常州A公司的流程文檔管理——“管理劇本“讓流程管理更生動(dòng)。

六、如何建立一套可以促進(jìn)流程有效執(zhí)行和持續(xù)優(yōu)化的流程管理機(jī)制？

1、系統(tǒng)性提升流程力的管理循環(huán)

? P-規(guī)劃設(shè)計(jì)

? D-流程試運(yùn)行

? C-指標(biāo)分析與體系審核

? A-流程改善及優(yōu)化激勵(lì)

2、流程管理的組織保障

? 公司高層推動(dòng)資源支持

? 業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人主導(dǎo)流程的持續(xù)優(yōu)化

? 流程管理職能部門進(jìn)行具體實(shí)施

3、流程管理的常態(tài)化措施

? **流程體系管理平臺(tái)進(jìn)行流程的日常動(dòng)態(tài)維護(hù)

? **長效激勵(lì)機(jī)制促進(jìn)流程優(yōu)化的日常化

? **流程審計(jì)促進(jìn)流程的有效執(zhí)行和持續(xù)優(yōu)化

? 持續(xù)將例外問題例行化，固化流程成果

案例：東莞T公司的流程優(yōu)化長效管理機(jī)制，讓企業(yè)降本增效保持行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

七、如何在組織變革中實(shí)現(xiàn)多方共贏？

1、職位的再造升級(jí)

? 職位設(shè)計(jì)的要點(diǎn)

? 一條龍經(jīng)理

? 流程教練

? 流程owner

2、干部的轉(zhuǎn)型

? 干部的職責(zé)

? 干部在轉(zhuǎn)型中的角色

? 以服務(wù)為中心

3、關(guān)鍵人才的培育

? 在變革中成長

? 以奮斗者為本

案例：華為