<ul id="8eaoi"></ul> 年終績效考核與薪酬調整
課程大綱：
一、人力資源年終盤點與分析
1. 2008人力資源規劃，
兩種模式的選擇：傳統模式是基于供給需求的，也叫經典模式
曲徑模式——從現實到理想的曲徑過程
2. 企業的核心競爭力
3.價值管理的兩個交換的關系。
當我們喊“顧客是上帝的時候”，那員工呢？我見過個老板這樣說，企業是架飛機，老板是飛行員，中層干部是發動機，員工是“燃料”。
4. 人力資源管理的高目標是什么
“難道還有比管理績效更重要的事情嗎？”——彼得德魯克
績效管理還不如說管理績效。
5. 人力資源管理制度設計的五個要素
6.“戰略、組織、人力資源、制度設計、文化”的內涵
7. 組織架構和崗位配置的設計和調整的原則
☆ 案例分析：如何**制度設計解決管理問題
“無為而至”——管理的高級
8. 人力資源管理的系統平臺，年終調整不是平臺外的事。
☆ 案例：標準化的職責與流程體系建立是基礎
9. 任職資格體系與績效管理體系之間的關聯與區別
10. 究竟什么叫激勵？“薪酬＝激勵？”
11. 企業究竟要搞幾種評價？
二、績效管理——年終時
1、績效管理及年終考核評分——怎么考才能不流于形式？
1.1 什么樣的企業才能叫做有活力？
1.2從績效管理的三個發展階段來看績效管理的戰略作用
1.3 績效管理不是考核而是管理循環
☆ 案例：微軟公司的績效管理內涵
☆ 案例：GE“活力曲線”
1.4績效管理成功的關鍵因素
1.5 關鍵事件管理
1.6 考核涉及的幾個操作表格
1.7 不同考核體系的方法選擇
1.8 行為、能力怎么考——行為錨定法
1.9“不良事故數據庫” 的應用
1.10績效改進計劃的制定
1.11 進輔導的三步曲
1.12 績效輔導與溝通的基本方法
2、2008年度的KPI指標的分解
2.1 指標分解的操作形式：自上而下？還是自下而上？
☆ 案例分析：某地產公司年度KPI指標分解過程
☆ 案例: 某合資公司年度KPI指標分解過程
2.2 選指標的技術
2.3 “指標辭典”你該作嗎？
2.4 績效管理的基本功“量化”
2.5 衡量標準與權重的確定，
三、薪酬調整
1. 離職管理：
每到年底員工拿到了幾十萬的獎金，也是人才開始逃亡的時候，如何透過離職管理，增加員工的離職成本？讓他走的時候得掂量掂量。
2. 必須掌握的薪酬管理的定律。
3. 薪酬＝激勵？
4. 獎金的本質？年薪的本質？短期與長期的平衡。
5. 基于崗位，基于能力的薪酬體系的年終調整。
6. 以績效為導向的薪酬體系的年終調整。
7. 年度薪酬調整表的設計，實際操作。
8. 全面薪酬設計——把我們曾經丟掉的福利再撿回來
四、其他調整
1. 誰管晉升？
2. 全國人才工作會議講要抓“能力”建設。
3. 一定有績效薪酬解決不了的問題。
