《互聯(lián)網 時代下的KPI、OKR績效的落地》

課程背景

互聯(lián)網 的時代，企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展已從單純的工具和技術創(chuàng)新，全面擴展到管理理念和模式的深層次創(chuàng)新、 并進而帶動技術工具進行配套創(chuàng)新的加速創(chuàng)新循環(huán)。 績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要抓手，績效管理的創(chuàng)新本身就是企業(yè)創(chuàng)新的重要內容之一。從2015年開始，績效管理將再次成為企業(yè)管理的焦點，以KPI為代表的經典績效管理模式一統(tǒng)天下的局面將被打破，OKR會被更多企業(yè)關注和追捧，企業(yè)會更關注如何利用工具和系統(tǒng)幫助公司發(fā)揮績效管理的最大價值，從而助力企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)。

課程目標

解惑績效考核在設計與實施過程管理實施過程中的難點、疑點、重點，促進企業(yè)目標管理的發(fā)展。

課程大綱

課程大綱：

互聯(lián)網 時代的績效問題

1. 企業(yè)沒有互聯(lián)網的共享經濟思維，機制分配還是傳統(tǒng)方式；

2. 考核方式只有單一的KPI，沒有OKR的思維模式；

3. 目標設定出現(xiàn)問題，目標過高無法達成，目標設定太多，沒有重點；

4. 考核指標指向不明確，數(shù)據(jù)基礎太弱，沒有流程支撐，數(shù)據(jù)提供不了；

5. 沒有確定責任機制，各項工作到底誰負責，沒有建立一對一責任機制；

6. 對目標的達成缺乏相應的行動戰(zhàn)略，沒有過程也就沒有結果；

7. 缺乏檢查機制，沒有專人專職檢查目標的達成情況和行動措施的落實情況；

8. 缺乏動態(tài)的修訂機制，不能及時發(fā)現(xiàn)問題并改進問題；

9. 動力機制薄弱，不痛不癢，員工缺乏實效目標績效的激情；

10. 沒有科學的崗位說明書，基本上是東拼西湊，沒有指導意義；

11. 沒有相應的流程做支撐，數(shù)據(jù)無法收集。

互聯(lián)網時代的績效管理趨勢：

趨勢一：績效管理再次成為企業(yè)管理的焦點

趨勢二：以KPI為代表的經典績效管理模式的局限性愈發(fā)明顯

趨勢三：OKR績效管理模式將會被更多企業(yè)所青睞

趨勢四：目標執(zhí)行與過程管理將使績效管理發(fā)揮**大價值

趨勢五：能力和價值觀成為績效管理的重要組成部分

趨勢六：移動社交化的績效管理工具將大受歡迎

解決之道

績效運營落地模式---建立績效運營控制的六大系統(tǒng)

一、績效設計管控系統(tǒng)

1. OKR與KPI基礎知識

a) 什么是OKR?

b) KPI與OKR的意義？

c) KPI與OKR的異同？

d) KPI適合的崗位

e) OKR適合的崗位

f) OKR績效管理的7大核心理念

案例：某電商企業(yè)的業(yè)績考核

2. OKR目標與關鍵成果法設計的技巧

2-1目標的確定

a) 制訂目標需要回答的三大問題

b) 如何**價值鏈分析來取得公司目標

c) 如何設定目標的基準值

d) 目標設定的原則

建立指標的SMRAT原則

二八定理在目標管理中的運用

木桶原理在目標管理中的運用

案例分享

演練：分解公司目標與部門目標

講師點評

2-2、關鍵成果法

a) 什么是關鍵成果

b) 如何區(qū)別偽關鍵成果

c) 關鍵成果的三要素

d) 成果與過程有何區(qū)別？

e) 如何提煉KA

2-3、OKR如何執(zhí)行

a) 質詢會

b) 積分法

c) 檢查法

d) 曝光臺

3.  KPI的設計技巧

3-1績效指標設計技巧

a) KPI指標的四大來源

b) 獲取KPI指標的四個維度

c) 選擇KPI指標的四大原則

d) 提取KPI的兩大工具

演練：尋找本部門的KPI指標

講師點評

3-2權重設計的技巧

a) 權重設計的原則

b) 權重設計的四大技巧

案例：多個考核表權重演示

演練：部門權重的設計

講師點評

3-3 考評標準（加減分）的設計技巧

a) 考評的三大原則

b) 考評的四大技巧

c) 現(xiàn)場演練：完成考核表評分標準

3-4 考核周期的確定技巧

a) 考核周期設定的原則

b) 不同層級考核周期的設定

3-5 定量和定性的比例

a) 定性設計的管理藝術

b) 定量與定性比例分配的藝術

二、績效責任管控系統(tǒng)

微流程崗位分析—微流程崗位說明書設計技巧

1、部門職能分解與有效、定編、定崗

a) 清晰的組織結構和部門職能描述；

b) 清晰的職位族劃分；

c) 清晰的部門二級結構圖和崗位名稱、編號；

2、如何進行工作分析（講解與舉例）

a) 工作分析的目的與作用；

b) 工作分析的項目、工作分析的程序；

c) 工作分析中的基本術語、工作調查的方法；

3、如何建立職位說明書體系

a) 誰負責職位說明書的撰寫；

b) 誰負責完成、更新職位說明書；

c) 人力資源部與部門主管的配合；

d) 標準職位說明書樣本；

e) 標準職位說明書的結構和內容；

f) 編寫職位說明書的注意事項。

4、“工作分析與職位說明書編寫”沙盤模擬訓練

a) 現(xiàn)場選定本人職位，應用所提供的工具、模板進行工作分析

（現(xiàn)場模擬實操）；

b) 如何設計基本信息（講解、舉例、練習）；

c) 如何編寫崗位使命（講解、舉例、練習）；

d) 如何編寫崗位職責=運用職能矩陣分解圖；

e) 如何界定任職資格（講解、舉例、練習）；

f) 如何編寫崗位工作描述（講解、舉例）；

5、職位說明書的應用（講解、舉例、練習）

6、 微流程崗位說明書編寫

三、  績效措施管控系統(tǒng)

1、流程設計

a) 流程設計的存在6大問題

b) 流程設計的4大核心

c) 流程運行的3大技巧

d) 流程設計案例展示

2、績效行動戰(zhàn)略

a) 績效行動戰(zhàn)略設計原則

b) 績效行動戰(zhàn)略設計的三大武器

c) 績效行動戰(zhàn)略案例展示

四、   績效檢查管控系統(tǒng)

1、周計劃周結果制作的技巧

a) 周計劃編制的四大要素

b) 周結果管理的四大要素

c) 周計劃周結果案例展示

d) 周計劃周結果設計現(xiàn)場演練

2、YCYA工具的運用

3、如何建立KPI追蹤質詢體系

五、 績效激勵管控系統(tǒng)

1、 績效獎金的確定和分配

a) 獎金從哪里來

b) 獎金如何分

獎金設計的原則

獎金分配的原則

c) 三大案例解析

2、績效與薪酬的對應

a) 績效結果如何與薪酬對應

b) 績效結果如何與職位系統(tǒng)對應

c) 績效結果與企業(yè)文化建設的對應

六、績效改進管控系統(tǒng)

績效結果分析

1. 績效結果分析的四大工具

a) 目標比較法

b) 歷史比較法

c) 橫向比較法

d) 行業(yè)比較法

2. 制度績效改進措施

3. 進行績效面談