BLM戰略制定到執行

n  課程背景

謀無術則成事難，術無謀則必敗。戰略對于一家企業來說有著至關重要的位置，戰略的成功與失敗決定了一家企業的成敗。任正非說方向要大致正確，組織要充滿活力，華為必須在混沌中尋找戰略的方向。在華為的發展歷程中，是如何借助IBM的經驗，摸索出一套適合自身的戰略模型，從而讓華為從機會牽引的成功到戰略導向的成功。

n  常見痛點問題

1.    沒有戰略思維，看不清市場機會，做一步看一步

2.    看到市場機會抓不住，戰略能力跟不上環境變化速度

3.    業績增長靠機會和運氣，沒有持續增長的能力

4.    找不到戰略機會點，企業資源投錯方向

5.    沒有核心競爭力，陷入紅海價格戰，戰略控制點不清晰

6.    戰略思想不對齊，語言不統一，高管對市場的認知不一致

7.    戰略不更新，不迭代，不能滾動起來，沒有定期年度戰略規劃會議

n  課程收益

1.    為企業植入戰略思想，統一戰略語言

2.    看清外部環境趨勢，挖掘市場機會點

3.    分析自身優劣勢，把握機會點

4.    制定戰略意圖，確定增長目標

5.    設計戰略控制點，增強核心競爭力

6.    戰略規劃分解到組織績效

7.    制定戰略落地保障路徑

n  針對人群

董事長，總經理，核心管理層

n  課時：2天

n  課程大綱

**天 上午

1.統一戰略語言

1.1 什么是戰略

阿里歷史上**重要的戰略會議

沒有戰略長不大，戰略不更新走不遠

華為30年做到年收入8000億，對我們有什么啟示？

華為核心經驗Top3：戰略準 分錢好 美國鞋

1.2.打開戰略思維，眼界決定世界

眼界、定位、思路

以目標為導向，為企業管理者賦能

以激勵 培養為使能的發動機

能做到120分，就不要90分

告別游擊隊，鳥槍換炮，向已貫通了西方科學管理體系的華為學習

1.3戰略的初心和原點（愿景、使命、價值觀）

力出一孔 厚積薄發

愿景有什么用？

華為愿景變遷：站在后天看明天！

阿里巴巴“新六脈神劍”

標桿企業愿景舉例

價值觀：組織的粘合劑，共同的信仰是戰斗力的保障！

核心價值怎樣才有力量？以客戶為中心？

對準愿景使命，持續熵減踐行核心價值觀，是華為持續成功的根源！

華為核心價值觀形成過程

2.識別戰略機會

2.1 明大勢，宏觀環境分析，看清整體經濟大趨勢

戰略部：發現價值轉移，**規劃牽引促成抓住機會

市場洞察在解決什么問題？

戰略五看：多年積累 隨時刷新，一年一版的500頁厚書

市場洞察：大數據 專家，AI推薦，專家校正，主管決策

2.2觀外情，行業分析，新能源行業趨勢分析

看行業：6個方面，核心是價值轉移的風險和機會，看10年！

看行業： 外部環境的PESTLIED工具

看行業內部的關鍵因素

看行業發展的不同階段：機會是創造出來的，沒有現成的機會

看行業技術發展的工具： 甘特炒作曲線，洞察走向，適時切入

看客戶：SOONBP模型

看競爭：全方位分析對手現狀和SP，工具：18要素 雷達圖

2.3恭自省，微觀自我分析，自我評估優劣勢分析

看自己：工具，商業模型畫布（但不受限于當前能力）

自我分析的SWOT工具

看機會：對市場進行細分，形成戰略機會，大且可持續

2.4洞察行業政策、客戶及技術等變化趨勢

看機會：對市場進行細分，形成戰略機會，大且可持續

SPAN圖看機會：吃著碗里的 看著鍋里的 望著田里的

好的市場洞察：“廣”“深”“高”“速”

研討：**PESTL分析和SPAN圖結合自身SWOT分析鎖定戰略機會

**天 下午

3.重構戰略意圖

3.1基于市場機會重構戰略意圖

戰略意圖：機會、能力、對手、環境的綜合考慮

戰略意圖確定常見問題：沒有按產品領域、區域、客戶群打開

案例：華為2012年戰略意圖，管道老大 云端拓展

戰略規劃主要問題：已有業務的延長線思維=戰術策劃

將軍，都在打過去的戰爭，而不是未來的戰爭

3.2量化未來市場機會，結合機會確定戰略目標

看機會：對市場進行細分，形成戰略機會，大且可持續

戰略意圖發表：深謀遠慮，不要讓當前能力限制了對未來的想象

3.3不同機會用情景規劃做戰略推演，增加戰略確定性

情景規劃的出發點：未來本質上是不確定的

情景規劃與傳統規劃的區別

情景的生成和應用

情景的生成和應用—推導至情景組合

研討：市場洞察與戰略意圖

第二天 上午

3. 抓住增長核心

3.1 明確價值主張，抓住戰略增長核心

業務設計之客戶選擇和價值主張

客戶選擇常見問題

價值主張常見問題

業務設計之價值獲取/利潤模式

價值獲取/盈利模式常見問題

多種潛在價值獲取機制列舉清單

業務設計之業務活動范圍

研討：設計價值主張

3.2 **構建戰略控制點，建立競爭壁壘

戰略控制點：在長期內創造可持續性盈利業務的差異性特征

戰略控制—可持續性價值增值

3.3 戰略控制指數評估，確定增長能力

戰略控制指數

基于價值轉移，驅動的業務設計的5個重要概念

風險應對策略：化為危機，彎道超車

舉例，公司整體監管目標及風險

第二天 下午

4.強化創新焦點

4.1 **創新管理及機制，構建創新門檻

創新焦點：創新冒險，不創新是更大的冒險

業務組合策略：碗里的，鍋里的，田里的都要創新，重點不同

商業模式、產品競爭力、標準專利創新

4.2 創新的來源

創新領域：技術 產品 服務 商業模式 管理變革 生態

BLM模型之業務設計：重中之重是戰略控制點

業務設計關鍵6要素：持續有效增長來自戰略控制點

業務設計—性價比是**低的戰略控制點

4.3 四種常見創新維度

產品創新

服務創新

質量創新

成本創新

研討：戰略控制點

n  戰略工具包

1.PESTL宏觀環境分析工具

2.市場洞察五看分析工具

3.SWOT自身優劣勢分析工具

4.市場機會洞察SPAN圖

5.業務設計價值主張圖

6.業務設計戰略控制點