企業集團化管理與控制

課程目標

中國改革開放已經建立了20多年的歷程，有許多企業在迅速發展的過程中相繼成立了“集團公司”，其本意當然是希望把企業做得更大更強，但事實往往又事與愿違，膨脹得越快很可能死得越快，戰略性的“失誤”和“失控”成為一些集團公司的通病。本課程幫助企業明確集團公司的定義，集團公司管理控制模型的設計及運作。 戰略規劃基礎 流程優化基礎 組織結構規范 部門崗位設置規范 規章制度規范 管理控制系統規范 【課程目的】 了解集團公司管控模型的設計與實際運作，清晰集團與各分子公司之間的控制模型及權、責、利的關系

課程大綱

一、集團公司的定義
虛擬市場化企業
企業集團
控股公司
戰略聯盟
企業與資源的關系
初始型企業特征
發展型企業特征
集團化管理模式的優點
企業控制資源的形式
企業的資源整合
創業精神與企業結構性協調
集團化企業管理－分權
內部分權的弊病
解決內部分權的措施
集團化企業管理－結構性協調

二、集團總部定位
集團總部的一般定位
財務控制
戰略設計
優勢資源經營
產業孵化
分子公司經營管控
分子公司支持服務
集團總部定位的影響因素
集團股份結構的影響
業務組合對集團總部定位的影響
集團總部核心能力分析
兩種典型控制結構
多種業務的集團資源戰略


三、集團公司管控（戰略規劃層面）
集團戰略與子公司戰略的關系
定義戰略決策運作模型
基于戰略的流程管控體系
流程改善實施步驟
規范化管理的內容
建立管理改善機制
戰略規劃流程與其他流程接口
戰略規劃程序
戰略規劃程序流程
公司總體戰略規劃主要內容
事業部戰略規劃主要內容
戰略規劃的實施、考核及控制
集團關鍵管理方法—“杠桿”選擇


四、集團公司管控（流程控制層面）
企業的困惑
流程設計的層級結構
集團公司控制流程
流程與組織結構的關系


五、集團公司管控（組織結構層面）
企業的困惑
組織模型變革的趨勢
“塔式”管理
直線式組織結構
職能式組織特征
矩陣式組織結構
區域式組織結構
事業部式組織結構
復合式組織結構


六、集團公司管控（人力資源及考核層面）
集團公司的人力資源管理
集團人力資源管理模塊
績效管理整體流程
二級企業的等級分類
等級確認的標準
財務指標的構成
客戶指標的構成
企業內部運行指標
學習與成長指標

七、集團公司管控（財務管理層面）
集團公司控股模式
集團公司財務管理
集團公司預算管理
杜邦財務模型指標分析(盈利能力)
杜邦財務模型指標分析(償債能力)
杜邦財務模型分析(籌資能力)
集團公司績效評估(EVA)
經濟增加值管理體系
會計利潤和經濟利潤的分別
EVA使用示例
評估重大項目和計劃
改善采購過程
EVA管理體系
平衡記分卡的應用
薪酬設計中的取舍
傳統的獎勵機制
建立虛擬的所有者機制
某跨國公司高層薪酬與EVA掛鉤
某上市公司薪酬改革方案
企業管理重點的轉移
在中國實施EVA的關鍵點