事業(yè)部制運(yùn)營與管控

【課程簡介】

國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)在事業(yè)部制轉(zhuǎn)型過程中，會在總體方案把握、關(guān)鍵部分設(shè)計、具體實操層面遇到很多問題。

伴隨著經(jīng)濟(jì)步入“新常態(tài)”，提出全面深化改革的戰(zhàn)略，國企改革也由此進(jìn)入深水區(qū)，更加注重在監(jiān)管、產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營等多個方面全面深化改革，國企改革的頂層設(shè)計也隨之加緊醞釀出臺，企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新與體制機(jī)制改革勢在必行，然而體制機(jī)制的改革勢必要求組織的活性，在原本的組織結(jié)構(gòu)已阻礙了其進(jìn)一步發(fā)展，組織變革更是必走之路，原來舊體制下的組織形式已經(jīng)不再能適應(yīng)新的戰(zhàn)略要求，這就要求組織變革需與改革創(chuàng)新并行。

集團(tuán)管控事業(yè)部制運(yùn)營一直是集團(tuán)企業(yè)的管理難題，由企業(yè)的層級和規(guī)模都比較大，在運(yùn)行過程中，很容易出現(xiàn)“大企業(yè)病”，內(nèi)部溝通效率和資源利用效率不高，不能突破規(guī)模墻的限制，持續(xù)獲得高速成長，集團(tuán)總部對子公司又愛又恨，即希望子公司發(fā)揮積極能動性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集權(quán)與放權(quán)中反復(fù)，失去機(jī)會有著不斷的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變革及新業(yè)務(wù)的注入與重新組合，在組織職能、組織關(guān)系、管理秩序、業(yè)務(wù)要求、管理運(yùn)行方面正發(fā)生著深刻的轉(zhuǎn)變和提升！

【培訓(xùn)對象】：、企業(yè)決策者、事業(yè)部制負(fù)責(zé)人、中層管理者、人力資源管理經(jīng)理

【培訓(xùn)時間】：2天

【培訓(xùn)收益】

　　1、對事業(yè)部制經(jīng)營管理理念認(rèn)識到位。

　　2、把握好事業(yè)部制的體制特征。

　　3、掌握事業(yè)部的五種劃分方法。

　　4、具體學(xué)習(xí)事業(yè)部的垂直管控、橫向協(xié)作、側(cè)翼監(jiān)督管理方式。

　　5、避免事業(yè)部制操作過程中的典型錯誤。

事業(yè)部制運(yùn)營與管控課程大綱

第一節(jié) 事業(yè)部體制運(yùn)作

一、 國企三項制度改革與提質(zhì)增效

(一) 效益下降問題突出

(二) 人工成本控制壓力大

(三) 市場化機(jī)制在人事、勞動、分配三項核心制度中

(四) 深化“三能”制度改革

二、 什么是事業(yè)部與事業(yè)部制

(一) 事業(yè)部的“真”與“偽”;

(二) “四句話”說透事業(yè)部;

(三) 事業(yè)部與事業(yè)部制的一“制”之差。

三、 事業(yè)部制熱的必然

(一) 駕馭大規(guī)模經(jīng)營局面的體制——大規(guī)模、小經(jīng)營;

(二) 繼續(xù)做大的有效路徑——做大、孵化、再做大;

(三) 重塑專業(yè)化服務(wù)機(jī)制——多元化要素得到專業(yè)化梳理;

(四) 找回面向客戶需求的快速反應(yīng)能力——扁平化的業(yè)務(wù)決策鏈;

(五) 發(fā)展規(guī)劃與發(fā)展承接的有機(jī)分化——總部與經(jīng)營單元各司其職;

(六) 分擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險——雞蛋不放在在一個籃子里。

四、 集團(tuán)組織管理常見問題

(一) 戰(zhàn)略發(fā)展與業(yè)務(wù)組合問題

(二) 組織職能分配與權(quán)限劃分問題

(三) 總部與分子公司問題

(四) 業(yè)務(wù)流程問題

(五) 薪酬績效激勵問題

五、 集團(tuán)管控與組織設(shè)計

(一) 組織設(shè)計前期

1. 組織生命周期

2. 商業(yè)模式設(shè)計

3. 主營業(yè)務(wù)流程

(二) 組織集團(tuán)管控

1. 集團(tuán)管控五種模式

2. 基于不同業(yè)務(wù)、發(fā)展階段和區(qū)域特點的集團(tuán)管控

3. 集團(tuán)管控整合的三個層次

4. 集團(tuán)管控橫向協(xié)調(diào)

5. 集團(tuán)管控組織設(shè)計模式

六、 事業(yè)部制總體體制特征

(一) 事業(yè)部制的期待與使命

平行駕馭越來越多的盈利與發(fā)展機(jī)器，成就龐大帝國夢想。

(二) 事業(yè)部制的總體運(yùn)行法則

集中決策、分散運(yùn)營，分而不散、統(tǒng)而不板。

(三) 事業(yè)部制的經(jīng)營內(nèi)涵

　　    模擬公司化運(yùn)轉(zhuǎn)。

七、 事業(yè)部的分化路徑與事業(yè)部制組織設(shè)計

(一) 分化策略

　　1、 事業(yè)部分化的四個角度;

　　2、 一只眼睛瞄著事業(yè)，一只眼睛盯著人才;

　　3、 穩(wěn)健的事業(yè)部分化路線。

(二) 組織設(shè)計

　　1、 組織設(shè)計的“森林”、“樹木”與“枝葉”;

　　2、 事業(yè)部的針對性組織設(shè)計;

　　3、 僅有架構(gòu)是不夠的，更要擁有“組織運(yùn)行準(zhǔn)則”。

八、 事業(yè)部制總部價值

(一) 在多個事業(yè)部之上“蓋帽”一個總部其道理何在?

(二) 總部必須做到“有所為、有所不為”;

(三) 洞悉事業(yè)部制下總部的六大功能。

第二節(jié)   事業(yè)部制管控與激勵

一、 事業(yè)部制內(nèi)部市場交易規(guī)則

(一) 內(nèi)部市場存在哪些交易主體和交易行為

(二) 內(nèi)部市場運(yùn)行原則

　　1、 主流自愿交易;

　　2、 有償交易;

　　3、 參照外部市場;

　　4、 契約交易。

(三) 內(nèi)部市場仲裁——建立內(nèi)部仲裁法典

二、 事業(yè)部的職能管控

(一)  事業(yè)部的戰(zhàn)略管控

　　1、超越常規(guī)的事業(yè)部制組織總體戰(zhàn)略;

　　2、“3 3模式化戰(zhàn)略”是事業(yè)部戰(zhàn)略管理的利器。

(二) )事業(yè)部的組織與人力資源管控

　　1、對事業(yè)部的整體組織架構(gòu)與組織層級的管理;

　　2、對事業(yè)部主要崗位的管理與“戰(zhàn)略性人力資源”的干預(yù)。

(三) 事業(yè)部的運(yùn)營與財務(wù)管控

　　1、 不是“全面預(yù)算”，而是“全面經(jīng)營計劃與預(yù)算”;

　　2、 事業(yè)部的業(yè)務(wù)政策與“項目制”管理;

　　3、 事業(yè)部財務(wù)管理的“五集中”。

三、 事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)體制與授權(quán)

(一) 事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)體制

　　1、事業(yè)部核心管理班子的決策、議事方式管控;

　　2、潛藏智慧的“雙核”領(lǐng)導(dǎo)體制。

(二) 事業(yè)部授權(quán)

　　1、總部必須牢牢抓住的七條權(quán)力韁繩;

　　2、精雕細(xì)琢般的授權(quán)。

四、 事業(yè)部的激勵與監(jiān)管

(一) 事業(yè)部激勵

　　1、事業(yè)部核心管理層的任期制;

　　2、事業(yè)部的“短期效益”與“發(fā)展儲備”的平衡、兼顧考核。

(二) 事業(yè)部監(jiān)管

　　1、如影隨形的事業(yè)部經(jīng)營監(jiān)測體系。

　　2、事業(yè)部審計體系。

五、 事業(yè)部的橫向協(xié)調(diào)與內(nèi)部競爭

(一) 事業(yè)部間業(yè)務(wù)爭端的處理——自行解決與總部干預(yù);

(二) 事業(yè)部間的協(xié)同與協(xié)作——合力的形成;

(三) 事業(yè)部的內(nèi)部競爭——比較效應(yīng)。

六、 事業(yè)部內(nèi)部經(jīng)營管理

(一) 事業(yè)部總經(jīng)理意識轉(zhuǎn)變;

(二) 事業(yè)部內(nèi)部經(jīng)營管理規(guī)劃;

(三) 做好事業(yè)部與總部的良性互動;

(四) 處理好事業(yè)部之間的關(guān)系。

七、 職業(yè)經(jīng)理人的技能要求

(一) 角色認(rèn)知與定位

(二) 領(lǐng)導(dǎo)力與影響力

(三) 目標(biāo)管控與激勵

(四) 系統(tǒng)分析與解決