<ul id="8eaoi"></ul> 第一單元、理清集團總部與分公司戰略和管理行為之間的內在邏輯關系
不能機械的理解集團管控，既不能認為集團管控就是嚴管嚴控，也不能認為是不管不控。只有理解了集團內外部因素對集團管理的影響，理清了內部戰略、組織體系、責權體系和業績評價之間的邏輯關系，才可以做到牽一發而動全身。
1.1學會方法比指出路徑更重要
1.2集團總部與分子公司間的管控總模型
1.3構建總部與分子公司間集團管控必須清晰的4大核心問題
（1）選擇何種組織模式
（2）如何設計組織構架
(3）如何設計責權體系和核心管理流程
(4）如何進行業績評價
第二單元 總部定位：集團公司的功能定位
集團企業為實現發展目標需要系統規劃的資源和能力主要有四大方面：一是運營能力，包括技術研發、生產制造、市場運作等；二是成長能力，包括戰略管理、資本運營等；三是開形資產的保有和經營的能力，包括技術專品牌等;四是資源的獲取和經營的能力，包括政府關系、戰略伙伴等。這四種能力在整個集團企業內部的分布是不均勻的......
1.1
集團總部的一般功能
2.2 不同管理模式下的集團總部定位
2.3 集團管理層次定位
案例：某省投資集團管理層次定位
第三單元 總部發揮協調、監管和服務功能的有效載體：集團組織結構
我們有些集團企業的組織結構不是針對戰略來設計的，而是應對上級來設置的，上面怎么設置部門，下面就怎么設置部門，還有的圖“省心”-----別人怎么設置部門我就怎么設置，沒有自已的特色。當然了，這么設置出來的組織結構不可能真的讓管理層“省心”。還有的部門設置分散，職能交叉，組織運行效率低，用常話說就是不“經濟”。所謂不“經濟”，老百姓話說就是不“實惠”。
3.1 不當無用的婆婆：集團組織結構類型選擇
3.2 讓組織結構創造價值：集團總部部門職能設計
3.3 發揮保護傘的作用：總部對下屬單位的協調、服務于管控
案例1：某城建集團總部組織結構調整
案例2: 某機械制造集團組織結構調整與變革
第四單元 集團業績管理
業績是硬道理。集團企業的發展最終要靠業績來支撐，沒有業績的管控只能是一句空話，管的再好也沒有用。因此，對集團企業業績的評價就顯得尤為重要。
4.1 業績管理的目標和原則
4.2 典范的業績管理流程
4.3 業績管理改革的要點
案例：戴姆勒---克萊斯的業績管理
第五單元：總部與分子公司行為體系構建的流程及其方法
5.1、什么是流程
5.2、流程的組成要素和特點
5.3、端到端的實戰感悟
5.4、怎樣界定端到端
5.5、以流程為導向的集團管理模式
5.6、總部與分子公司間6大核心行為流程體系
（1）、戰略規劃管控流程
（2）、經營計劃與預算管控流程
（3）、資本運作管控流程
（4）、高管人員招聘管控流程
（5）、關鍵崗位業績管控流程
（6）、財務管理和控制
