<ul id="8eaoi"></ul> 課程背景
華為公司從1987年的2萬元資本起家，短短的30多年時間，發展成今天的19萬員工、年收入超1000億美金、通信行業全球排名第一、手機行業全球排名第二的全球化大型公司，華為如何由當初的小民企生存下來、不斷發展壯大、最終成長為行業巨頭？如何凝聚起龐大的員工隊伍？是什么力量驅動華為取得如此巨大的商業成功？這是很多企業管理者非常關注的問題。華為的成功是多種因素綜合作用的結果，但華為的企業文化、強大的狼性鐵軍人才隊伍起了關鍵性的作用，對于其他企業有很強的借鑒意義。
常見文化問題
1. 文化掛在墻上不落地
2. 文化只有口號，不能有效指導員工行為
3. 沒有自己的文化，大部分文化是抄來的
4. 不知道如何構建自己的文化體系
課程收益
1. 理解華為構建企業生態系統的大背景
2. 掌握去偽存真的華為創業精髓及管理思路
3. 掌握適合本企業的華為發展建設中的管理學知識
4. 重塑本企業員工狼性激情的創新務實借鑒
課程大綱
第一部分：狼性激情華為核心價值觀
1.走進華為
華為簡介
華為是誰
華為的業務核心
華為如何長期穩健增長
厚積薄發
2.華為核心價值觀
真正的核心競爭力
華為核心價值觀前世6要素
要素1：成就客戶 Customers First
案例：華為將客戶的KPI融入自身績效管理
要素2：艱苦奮斗 Dedication
案例：床墊文化、狼性和血性
要素3：自我批判 Continuous Improvement
案例：與客戶討論自我批判時帶來的質疑之聲
案例：華為的經理人反饋機制
案例：兩斤白酒的故事
要素4：開放進取 Openness and Initiative
要素5：至誠守信 Integrity
要素6：團隊合作 Teamwork
案例：華為從責任結果導向的績效考核，向團隊共贏為導向前進
3.華為核心價值觀的內部傳承
案例：華為公司自費請事假去參加干部管理實踐。干部管理高研班與干部晉升、待遇提升直接掛鉤
華為核心價值觀內部傳承的主要運用
在高研班的運用
在人力資源板塊的實踐運用：以奮斗者為本
在業務板塊的實踐運用：以客戶為中心
在財經板塊的實踐運用：追求長期有效增長
在NEO板塊的實踐運用:以鮮活、多樣的形式傳遞華為核心價值觀、保證文化傳承
心聲社區
4.華為核心價值觀的外部傳播
下一個倒下的會不會是華為？
沒有傷痕累累，哪來皮糙肉厚，英雄自古多磨難
不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量
偉大的背后都是苦難
伊爾2戰機千瘡百孔還能繼續飛行
5.華為的具體實踐
以客戶為中心—華為大客戶營銷架構構建
案例：華為如何以客戶為中心的10個案例，高鐵上如何服務客戶，爬山之后與客戶的互動，日常客戶拜訪的細節注意，等等。
以客戶為中心—華為16大一級流程
案例：華為建16大一級流程背后的故事和歷程
以奮斗者為本—華為人才管理
案例：華為在內部如何讓人才流動起來
以奮斗者為本—華為干部管理
案例：華為的干部四力—華為以哪幾個維度挑選干部，以及標準
以奮斗者為本—華為激勵體系
案例：華為的5層物質激勵體系介紹
案例：華為的非物質激勵，從榮譽、機會、環境、成長等多個維度，提升團隊戰斗力，提升戰斗激情
以奮斗者為本—華為績效管理
案例：華為績效管理2.0的變革，導向打破部門墻，導向團隊致勝。
長期艱苦奮斗—鐵三角營銷組織構建
案例：華為鐵三角的實際運用，倒三角模型支撐作戰組織更好的對接客戶，服務客戶
堅持自我批判—使用BLM模型持續對組織進行鞭策及完善
案例：華為內部是如何用BLM的，時間表，關鍵節點以及作用
第二部分：人性的激發與牽引，華為高效執行力的來源
重點講執行力：（外界所看到的華為的戰斗力，例如：狼性、奮斗文化等外顯其實都是歸屬于文化驅動下的強大執行力，強大的組織執行力和員工個體執行力）
?戰略的統一認知
?文化的高能驅動
?有效激勵
?人崗匹配 組織活力
?高效的組織 流程 IT系統
?上行下效
戰略規劃是根據公司經營發展的需要制定的，最終是通過數據指標來判斷企業經營的健康狀況。（例如：血常規檢測、尿檢等各類化驗）
經營指標的虛空、或者執行落實不到位，會給戰略層面的判斷造成極大的誤差、1. 指標落實到位（業務層面）：戰略規劃與執行不是空談
2.命令執行到位（日常管理）
3.流程遵從到位（組織規范）
激活組織的激勵體系和干部管理
1.嚴明的績效考核，指標層層分解，上下目標對齊，指標貫穿始終
戰略解碼，讓員工理解
員工個人績效與組織目標一致
考評的靈魂：基于結果的過程考核。
2.干部升遷、末尾淘汰標準明確，嚴格執行
案例：干部升遷四力考核：理解力，決斷力，執行力，與人連接力
3.員工選、用、育、留，流，管
4.人崗匹配強化激勵（hey職級和專業職級的關系
執行力助推器：組織、流程變革---讓聽得見炮聲的人指揮
組織結構全面轉型，美軍思想融入結構改革，少將班長打贏戰爭
組織結構從先鋒型向保障型轉變。領導就是給員工解決困難的。
（概念解釋：先鋒型組織結構和保障型組織結構的區別）
案例：鐵三角的成立
案例：項目管理核算單元小型化
案例：審批決策權下放代表處
執行力助推器：強大的后備保障：美軍空中資源模式
大量專家資源全球快速響應，一線發送坐標，總部發導彈
熵減，強化組織活力，讓戰斗力的土壤永不板結。
執行力助推器：嚴格的軍規
功過分明
蒙塵的英雄也是英雄。
誰拉的屎誰去擦。
第三部分：小組研討
小組研討、發表，找到企業在文化方面存在的核心問題點和改進方向。
