車(chē)間主任工作內(nèi)容詳解及操作實(shí)務(wù)

一、 車(chē)間主任的工作任務(wù)
（一）計(jì)劃
1、主生產(chǎn)計(jì)劃的分解
（1）車(chē)間產(chǎn)品物料需求表建立
任務(wù)：
計(jì)劃 實(shí)施 綜合 評(píng)價(jià)
（2）建立車(chē)間計(jì)劃達(dá)成明細(xì)
（3）落實(shí)計(jì)劃下達(dá)會(huì)議
（4）建立計(jì)劃調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)
2、有效落實(shí)計(jì)劃跟進(jìn)方法
（1）重點(diǎn)訂單的倒排進(jìn)度法
（2）長(zhǎng)線訂單的網(wǎng)絡(luò)圖法
（3）日?qǐng)?bào)表碰頭會(huì)法
（4）車(chē)間在制品排查法
（二）實(shí)施
1、作業(yè)計(jì)劃編制
（1）評(píng)估各個(gè)工序工段生產(chǎn)能力
（2）進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)及倉(cāng)庫(kù)物料核查
（3）管理加工周期長(zhǎng)工序及零件
（4）編制作業(yè)計(jì)劃評(píng)議下達(dá)
2、實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)要素落實(shí)
（1）人——車(chē)間人員調(diào)配
（2）機(jī)——現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備、模具分析
（3）料——需求物料排查
（4）法——工藝、檢驗(yàn)方法落實(shí)
（5）環(huán)——現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境分析
（三）綜合
1、生產(chǎn)訂單綜合分析
（1）各個(gè)訂單的模塊化整合
（2）進(jìn)行平行派工分析
（3）對(duì)生產(chǎn)過(guò)程產(chǎn)品配套分析
2、協(xié)調(diào)平行單位生產(chǎn)信息
（1）現(xiàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)序接口協(xié)調(diào)
（2）車(chē)間生產(chǎn)計(jì)劃節(jié)奏協(xié)調(diào)
（3）綜合生產(chǎn)訂單推進(jìn)周生產(chǎn)進(jìn)程
（四）評(píng)價(jià)
1、生產(chǎn)加工能力評(píng)價(jià)
（1）進(jìn)行工序定額分析
（2）挖掘生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)瓶頸
（3）對(duì)重點(diǎn)訂單的產(chǎn)能評(píng)估
2、現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)準(zhǔn)備評(píng)價(jià)
（1）生產(chǎn)技術(shù)能手培養(yǎng)
（2）備品備件評(píng)估
（3）瓶頸工序工裝準(zhǔn)備
（4）生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)的工段班組評(píng)價(jià)
案例互動(dòng)：
背景：某電子廠生產(chǎn)節(jié)日彩燈，每年 3 月中旬生產(chǎn)開(kāi)始啟動(dòng)，每年 9 月中旬生產(chǎn)結(jié)束。一年
就半年的生產(chǎn)加工時(shí)間，企業(yè)壓力較大。
生產(chǎn)產(chǎn)品：圣誕節(jié)日彩燈，型號(hào) 1000 種左右。
加工工序：采購(gòu)配件——配套配貨——外發(fā)農(nóng)戶——檢驗(yàn)收貨——工廠裝配組件——檢驗(yàn)
包裝。
加工周期：客戶允許 45 天，實(shí)際達(dá)成 65 天，經(jīng)常處于拖期狀態(tài)。
加工特點(diǎn)：?jiǎn)T工可以將配件領(lǐng)回家，生產(chǎn)完成交驗(yàn)（家人可以協(xié)助生產(chǎn)）
員工組成：多為隔壁“吉利集團(tuán)”家屬，當(dāng)時(shí)“吉利”處于淡季待工時(shí)期，電子廠正是忙季，
每天工作 12 小時(shí)。
案例描述：
1、 在 8 月 21 日電子廠收到 1300 萬(wàn)人民幣的訂單，交期下剩 22 天接還是不接？
2、 9 月 13 日前完成全部交貨，否則，貨款延期一年，扣 10%違約金。
3、 如果完成，全額付款、獎(jiǎng)勵(lì) 10%金額
問(wèn)題：
訂單接還是不接？如果接，怎樣組織完成？
二、車(chē)間主任的角色定位
（一） 生產(chǎn)調(diào)度
1、現(xiàn)場(chǎng)指揮角色
（1）現(xiàn)場(chǎng)需要外科醫(yī)生型管理
（2）生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)踐指揮
（3）必須具備職務(wù)認(rèn)知與知識(shí)
（4）對(duì)生產(chǎn)節(jié)點(diǎn)的掌控與協(xié)調(diào)
2、進(jìn)度控制角色
（1）重點(diǎn)訂單的排查梳理
（2）作業(yè)計(jì)劃的達(dá)成率分析
（3）落實(shí)生產(chǎn)定額管理監(jiān)督實(shí)現(xiàn)
3、會(huì)議落實(shí)角色
（1）生產(chǎn)例會(huì)問(wèn)題落實(shí)
（2）現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)異常現(xiàn)場(chǎng)會(huì)組織
（3）每日早會(huì)監(jiān)督
（4）每日夕會(huì)點(diǎn)檢
（二） 員工教練
1、樹(shù)立標(biāo)桿
（1）明星員工崗位
（2）生產(chǎn)技能標(biāo)兵
（3）技術(shù)創(chuàng)新能手
（4）質(zhì)量示范崗
2、培養(yǎng)復(fù)合型員工
（1）組織定期的勞動(dòng)競(jìng)賽
（2）將員工復(fù)合技能納入考核評(píng)比
（3）進(jìn)行生產(chǎn)工藝再造簡(jiǎn)化技能
3、員工的調(diào)教與培養(yǎng)
（1）關(guān)鍵崗位設(shè)置 AB 崗
角色定位 ：
生產(chǎn)調(diào)度 員工教練 管理引導(dǎo)
（2）調(diào)教使員工跟上節(jié)奏
（3）使用“問(wèn)他”“”
（三） 管理引導(dǎo)
1、流程化引導(dǎo)
（1）工作安排流程化
（2）生產(chǎn)加工流程化
（3）現(xiàn)場(chǎng)銜接流程化
（4）表單確認(rèn)及傳遞流程化
2、標(biāo)準(zhǔn)化工作設(shè)計(jì)
（1）作業(yè)基準(zhǔn)書(shū)標(biāo)準(zhǔn)化
（2）設(shè)備、工裝操作標(biāo)準(zhǔn)化
（3）質(zhì)量控制方法標(biāo)準(zhǔn)化
（4）現(xiàn)場(chǎng)目視化
3、管理境界與格局
（1）管理技術(shù)與勝任
（2）管理計(jì)劃與預(yù)見(jiàn)
（3）管理監(jiān)督與導(dǎo)向
（4）管理格局與成長(zhǎng)
案例互動(dòng)一：
背景：某電子廠生產(chǎn) LED 投影彩燈，當(dāng)時(shí)屬于工廠新開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，客戶需求量較大，附加
值高，生產(chǎn)量需要快速放大。但車(chē)間員工習(xí)慣了各自為陣，無(wú)法達(dá)成客戶需求量。
生產(chǎn)產(chǎn)品：LED 投影彩燈，由 17 個(gè)配件組成。
加工工序：焊接 3 組配件——套內(nèi)塑膠套——壓機(jī)分裝配——焊接組裝——檢驗(yàn)測(cè)試
——貼嘜頭包裝。
加工效率：人均 8 小時(shí)完成 20 只。
現(xiàn)場(chǎng)特點(diǎn)：每個(gè)員工占周轉(zhuǎn)箱 6 只、托盤(pán) 4 盤(pán)，工具：烙鐵、測(cè)試臺(tái)、手鉗、插線板、
壓力機(jī)
問(wèn)題：
現(xiàn)在要求 8 小時(shí)人均效率提升到 100 只？
案例互動(dòng)二：
背景：某兵工廠生產(chǎn)部隊(duì)辦公座椅，生產(chǎn) 5 萬(wàn)套，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)臨時(shí)雇傭臨時(shí)工，要求 30
天完成，結(jié)果 10 天只完成 1 萬(wàn)套，將要耽誤交期。
加工特點(diǎn)：分組計(jì)時(shí)、工資按 8 小時(shí)計(jì)算
問(wèn)題：
現(xiàn)在要求 20 天完成下剩 4 萬(wàn)套任務(wù)，怎么辦？
三、車(chē)間主任的工作目標(biāo)
（一）效率提升
1、** IE 工程解決生產(chǎn)瓶頸
（1）生產(chǎn)線平均時(shí)間評(píng)估
（2）崗位加工時(shí)間量度
（3）增加、減少工序
（4）合并工序
（5）減少人員、減少生產(chǎn)線長(zhǎng)度
2、消除“七大浪費(fèi)”—達(dá)到效率提升
（1）不良修理的浪費(fèi)
（2）加工過(guò)多浪費(fèi)
（3）作業(yè)動(dòng)作浪費(fèi)
（4）搬運(yùn)的浪費(fèi)
（5）庫(kù)存的浪費(fèi)
（6）加工過(guò)程浪費(fèi)
（7）等待的浪費(fèi)
3、生產(chǎn)計(jì)劃的科學(xué)整合——提升生產(chǎn)效率
（1）配件有共同點(diǎn)訂單合并下達(dá)
（2）設(shè)計(jì)“庫(kù)存期”降低不合理庫(kù)存
（3）加工周期短訂單優(yōu)先安排
（4）落實(shí)生產(chǎn)訂單尾數(shù)跟蹤
工作內(nèi)容 ：
效率提升 成本節(jié)約 質(zhì)量保證
（二） 成本節(jié)約
1、車(chē)間成本構(gòu)成
（1）工——工資構(gòu)成
（2）料——直接生產(chǎn)用料
（3）費(fèi)——生產(chǎn)過(guò)程發(fā)生費(fèi)用
2、成本節(jié)約機(jī)制建立
（1）建立《成本控制獎(jiǎng)勵(lì)制度》
（2）下達(dá)成本節(jié)約目標(biāo)
（3）定期組織成本節(jié)約全員活動(dòng)
3、生產(chǎn)成本節(jié)約構(gòu)成要素
（1）原材料節(jié)約
（2）機(jī)物料控制
（3）生產(chǎn)能源合理使用
（4）生產(chǎn)過(guò)程誤工費(fèi)控制
（5）優(yōu)化生產(chǎn)工序
（三）質(zhì)量保證
1、分解質(zhì)量保證制度
（1）落實(shí)關(guān)鍵產(chǎn)品控制點(diǎn)實(shí)施操作保障
（2）建立車(chē)間管理與質(zhì)檢人員的聯(lián)絡(luò)通道
（3）將質(zhì)量損失納入每日的生產(chǎn)考核
（4）建立“質(zhì)量標(biāo)兵崗”
（5）重點(diǎn)加工的“作業(yè)基準(zhǔn)書(shū)”運(yùn)用
2、建立質(zhì)量控制分層管理
（1）設(shè)計(jì)員工簡(jiǎn)易自檢量距
（2）對(duì)配件控制采取分級(jí)控制
（3）建立重點(diǎn)物資（工序）質(zhì)量控制表
3、建立車(chē)間質(zhì)量控制流程
（1）建立生產(chǎn)過(guò)程質(zhì)量控制操作流程
（2）建立現(xiàn)場(chǎng)異常質(zhì)量問(wèn)題解決流程
（3）建立質(zhì)量事故處理流程
案例互動(dòng)一：
背景：寧波某汽配廠生產(chǎn)汽車(chē)?yán)i，生產(chǎn)能力低下，訂單換線頻繁，造成在制品現(xiàn)場(chǎng)擺
放嚴(yán)重占生產(chǎn)總量 30%，交期達(dá)成率低，客戶 400 個(gè)，產(chǎn)值 1.2 憶，現(xiàn)要求解決：提升
交期達(dá)成率 10%、生產(chǎn)效率 5%
生產(chǎn)產(chǎn)品： 汽車(chē)?yán)i
加工工序： 繞絲——套管——斷線——上鎖頭——篩選——檢驗(yàn)——印字——包裝
問(wèn)題：
目前每月產(chǎn)量 23 萬(wàn)條，你認(rèn)為提升目標(biāo)設(shè)在多少？怎么操作才能達(dá)成？
案例互動(dòng)二：
背景：常州某儀表插件廠，每年外協(xié)采購(gòu)鍍金內(nèi)插頭，貨值 1000 萬(wàn)人民幣，退換貨率
55%，退貨中 85%為色差問(wèn)題，扯皮嚴(yán)重，客戶投訴賠款每年 5 比以上，目前 IQC 人
員無(wú)心工作，對(duì)比色差工作量大。
問(wèn)題：
怎樣解決色差檢驗(yàn)問(wèn)題，減少 IQC 工作量？
四、車(chē)間主任的工作內(nèi)容
（一）車(chē)間主任日工作內(nèi)容 
1、工段、班組工作秩序檢查
（1）物料到位情況檢查
（2）人員到崗情況檢查
（3）工裝模具到位檢查
（4）環(huán)保安全狀況檢查
2、長(zhǎng)線訂單或工序摸排
（1）特殊機(jī)床加工排查
（2）占用資金大物資狀態(tài)檢查
工作內(nèi)容 ：
日工作 周工作 月工作
（3）工序多及加工周期長(zhǎng)物資排查
3、分析瓶頸工序與下屬協(xié)商
（1）現(xiàn)場(chǎng)在制品停留時(shí)間過(guò)長(zhǎng)
（2）瓶頸工序疏通
（3）利用外部資源
4、周計(jì)劃當(dāng)日要求入庫(kù)訂單排查
（1）以周計(jì)劃為依據(jù)排查計(jì)劃
（2）將周計(jì)劃作為管理考核依據(jù)
5、日定額及急單運(yùn)行檢查突破
（1）明確車(chē)間生產(chǎn)能力、評(píng)估訂單工時(shí)
（2）建立定額完成考核辦法
6、組織車(chē)間“夕會(huì)”
（1）核對(duì)計(jì)劃完成量
（2）協(xié)調(diào)物資配套信息
（3）落實(shí)進(jìn)度責(zé)任
（二）車(chē)間主任周工作內(nèi)容
1、周生產(chǎn)計(jì)劃節(jié)奏表編制
（1）對(duì)整體計(jì)劃進(jìn)行整合
（2）周采購(gòu)節(jié)奏落實(shí)
（3）倉(cāng)庫(kù)下料科學(xué)配套
（4）節(jié)奏表銜接協(xié)調(diào)
2、周在制品、呆滯品排查整合
（1）專(zhuān)人落實(shí)在制品處理
（2）呆滯物料簽字處理
3、周 6S 現(xiàn)場(chǎng)自評(píng)
（1）建立班組自評(píng)表
（2）將區(qū)域圖標(biāo)注責(zé)任明確
（3）自評(píng)與改善結(jié)合
4、周生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成評(píng)估及布置下周計(jì)劃
（1）周生產(chǎn)例會(huì)評(píng)估計(jì)劃
（2）提交關(guān)鍵訂單突破解決方案
（3）調(diào)整下周計(jì)劃修正后下達(dá)
（三）車(chē)間主任月工作內(nèi)容
1、生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率計(jì)算
（1）總生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率
（2）周計(jì)劃達(dá)成率
（3）生產(chǎn)能力對(duì)比計(jì)劃達(dá)成率
（4）優(yōu)質(zhì) A 類(lèi)客戶訂單計(jì)劃達(dá)成率
2、月生產(chǎn)能力評(píng)估
（1）月停機(jī)率
（2）班組單位小時(shí)工作量
（3）瓶頸工序大生產(chǎn)能力
3、月車(chē)間工作匯報(bào)
（1）生產(chǎn)任務(wù)完成情況匯報(bào)
（2）現(xiàn)場(chǎng)異常及處理匯報(bào)
（3）管理崗位人員績(jī)效考核匯報(bào)
（4）提出車(chē)間關(guān)鍵改善及需求
4、生產(chǎn)進(jìn)度的跟蹤法
（1）**“網(wǎng)絡(luò)圖”描述
（2）**“倒排進(jìn)度”分析
（3）關(guān)鍵訂單 2 小時(shí)復(fù)命法
案例互動(dòng)：
背景：某設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品由 200 以上配件組成，評(píng)估設(shè)備生產(chǎn)加工能力月 2000 萬(wàn)
人民幣產(chǎn)值，實(shí)際：600 萬(wàn)左右，半成品庫(kù)待加工零件超過(guò)現(xiàn)場(chǎng)配套 300%，采購(gòu)某單
品已占用流動(dòng)資金。狀況：加班吧，沒(méi)有原材料。交貨吧，配套不完整。
問(wèn)題：
將車(chē)間月產(chǎn)能提升到 1500 萬(wàn)，怎么辦？
五、車(chē)間主任的工作智慧
（一）管理溝通智慧
1、車(chē)間主任要具備的條件：容、顏、書(shū)、謀
2、管理溝通需要直面問(wèn)題
3、管理溝通中對(duì)待問(wèn)題處理的態(tài)度
4、溝通的肢體語(yǔ)言影響
（二）當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的智慧
1、當(dāng)好人力資源經(jīng)理
2、當(dāng)好現(xiàn)場(chǎng)教練
3、學(xué)會(huì)授權(quán)
4、做果斷的指揮者
（三）當(dāng)副手的智慧
1、做好綠葉角色
2、在位不虛位、用權(quán)不專(zhuān)權(quán)
3、尊重自己領(lǐng)導(dǎo)
4、是領(lǐng)導(dǎo)的得力助手
（四）車(chē)間主任的三大智慧
1、三觀
2、三正
3、三無(wú)
案例互動(dòng)：
背景：臺(tái)州某家具五金廠，車(chē)間計(jì)劃員是老板親戚，車(chē)間主任每年均離職，老板承諾：
下一任由計(jì)劃員擔(dān)當(dāng)，結(jié)果來(lái)了新的車(chē)間主任，能力較強(qiáng)，現(xiàn)場(chǎng)指揮、計(jì)劃編制分析均
拿手，在**天對(duì)計(jì)劃員講解計(jì)劃分解及編制時(shí)，遭遇計(jì)劃員扔掉計(jì)劃表、并且直接罵
娘。
問(wèn)題：
你就是這車(chē)間主任，怎么辦？