業(yè)主EPC總承包項目管理

§ EPC工程總承包項目管理概念

¨ 什么是項目

¨ 項目的基本特性

¨ 什么是工程項目

¨ 工程項目管理模式的演變和發(fā)展

¨ 承包項目的分類

¨ DDB：設(shè)計-招標(biāo)-建造模式

¨ 設(shè)計、施工總承包

? EPC交鑰匙工程

? BOT及其變種項目生命周期和項目階段

? 業(yè)主EPC項目管理團隊?wèi)?yīng)回答兩個問題:

? 業(yè)主應(yīng)管什么？

? 業(yè)主應(yīng)怎樣管？

§ FIDIC合同簡介以及在EPC總承包中的重要作用

§ 案例：XX電廠一期工程EPC/T工程總承包項目管理詳解

EPC項目啟動過程

? 項目策劃與合同策略

? 確定項目管理目標(biāo)

¨ 理解項目運作體系

¨ 確定項目建設(shè)模式

¨ 策劃建設(shè)合同類型

¨ 確定項目管理目標(biāo)

¨ 投資控制以及工具和方法

¨ 工期控制以及工具和方法

¨ 質(zhì)量控制以及工具和方法

¨ 安全控制以及工具和方法

¨ 環(huán)保控制以及工具和方法

¨ 工程招標(biāo)及其評標(biāo)

¨ 工程合同的整體框架

¨ 合同管理

¨ 風(fēng)險管理

¨ 信息管理

¨ 組織管理

¨ 確定工程建設(shè)模式

¨ 確定合同類型

§ EPC項目招投標(biāo)管理

¨ 確定工程招標(biāo)的類型：

¨ 公開招標(biāo)

¨ 邀請招標(biāo)

¨ 工程議標(biāo)

¨ 討論：各自類型的適用條件

¨ 實例：編制招標(biāo)文件

¨ 招標(biāo)程序

¨ 業(yè)主要求

¨ 合同條件和格式

¨ 選擇EPC承包商的流程

¨ 進行資格預(yù)審還是資格后審

¨ EPC承包商資格審查需準備的材料清單

¨ EPC項目費用構(gòu)成及說明

¨ EPC項目報價計算示例

¨ 評標(biāo)程序和標(biāo)準：

¨ 技術(shù)標(biāo)和商務(wù)標(biāo)同時評

¨ 先評技術(shù)標(biāo)，然后商務(wù)標(biāo)

¨ 評標(biāo)最低價中標(biāo)法

¨ 綜合評比份最高中標(biāo)法

¨ 實例：評價工具和演練

¨ 案例分析：某EPC項目投標(biāo)及分析

§ 技術(shù)談判階段

¨ 技術(shù)談判的要點和技巧

¨ 如何消除項目的隱患和風(fēng)險

¨ 確定項目的交付范圍

§ 商務(wù)談判階段：

¨ 確定談判的策略

¨ 商務(wù)談判中容易忽視的因素

¨ 如何應(yīng)用談判技巧

¨ 有哪些主要交付物？

¨ 怎樣了解和發(fā)現(xiàn)客戶的疑慮并得以解決

¨ 對承包商的資格要求

¨ 如何評估項目建議書

EPC項目組織管理模式

¨ 職能型、矩陣型、項目型

¨ 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)特點以及對項目和項目經(jīng)理的影響

¨ EPC項目的項目經(jīng)理及其團隊的素質(zhì)

¨ 項目經(jīng)理的能力三角形

¨ 優(yōu)秀項目經(jīng)理品質(zhì)和技能

¨ 如何樹立項目經(jīng)理的權(quán)威

¨ 項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方法及項目團隊管理

¨ 示例：標(biāo)桿企業(yè)的項目經(jīng)理PM的職業(yè)進階和培養(yǎng)

§ 設(shè)計管理

¨ 設(shè)計在工程總包中的主導(dǎo)作用

¨ 業(yè)主選擇優(yōu)秀的設(shè)計公司

¨ 設(shè)計程序和設(shè)計階段的劃分

¨ 版次設(shè)計

¨ 設(shè)計范圍

¨ 設(shè)計依據(jù)和技術(shù)標(biāo)準

¨ 業(yè)主設(shè)計控制程序：

¨ 將承包商整個設(shè)計階段的文件歸類；

¨ 規(guī)定哪些文件只是提交，供業(yè)主知情；

¨ 哪些文件需要業(yè)主審議，審議期限；

¨ 哪些文件需要業(yè)主批準，批準期限；

¨ 設(shè)計文件審議或批復(fù)的最終循環(huán)次數(shù)。

¨ 業(yè)主對項目設(shè)計的主要控制點：

¨ 項目前期方案的選擇

¨ 設(shè)計各階段接口責(zé)任

¨ 對承包商的設(shè)計評審

¨ 業(yè)主前期的設(shè)計成果文件確認

¨ 工程項目的有關(guān)技術(shù)標(biāo)準

¨ EPC合同條件中規(guī)定的技術(shù)標(biāo)準

¨ 與工程項目建設(shè)相關(guān)的法律法規(guī)

¨ 案例：歐美國家常規(guī)做法及其設(shè)計慣例

¨ 設(shè)計文件的檢查和審批

¨ 設(shè)計責(zé)任：雙方對設(shè)計責(zé)任的劃分

¨ 承包商交付的設(shè)計文件清單

¨ 該工程項目設(shè)計管理組織機構(gòu)圖

¨ 設(shè)計管理的職責(zé)和任務(wù)

¨ 設(shè)計變更管理程序

¨ 將采購納入設(shè)計程序

¨ 設(shè)計與施工的銜接

¨ 設(shè)計與開車的銜接

業(yè)主EPC項目的采購管理

? 在合同中對物資采購工作進行約定：

? 采購的總體責(zé)任

? 供貨商名單確定

? 采購程序的確定

? 甲供材料的規(guī)定

? 業(yè)主對物資采購的主要控制點：

? 可靠貨源控制

? 制造過程監(jiān)控

? 采購進度控制

? 第三方檢測

? 課堂演練：采購控制工具的類型和使用

了解EPC工程項目計劃過程

w 計劃的本質(zhì)——基線、契約

w 項目計劃的過程

w 計劃的本質(zhì)和作用

w 制定計劃的SMART原則

w 項目計劃的類型

w 實施總體計劃內(nèi)容

w 常用的計劃開發(fā)工具

1. 工作分解結(jié)構(gòu)

2. 職責(zé)矩陣

3. 事件和里程碑

4. 甘特圖

5. 網(wǎng)絡(luò)圖、關(guān)鍵路徑分析、PERT/CPM，成本估算、預(yù)算和預(yù)測。

w WBS工作分解（項目范圍管理） 

1. 如何分解WBS

2. 如何建立WBS

3. 建立WBS需要考慮的因素

4. 需要注意的問題

5. 項目活動的定義

w 怎樣制訂項目的時間計劃

1.  單一時間估計（CPM）

2.  三點時間估計（PERT）

3.  CPM與PERT的區(qū)別

w 互動實踐——開發(fā)一個實用工程項目的WBS

w 實例：項目管理計劃

施工管理

¨ EPC工程總承包項目中施工管理的特點

¨ 承包商施工總體責(zé)任

¨ 承包商施工質(zhì)量要求

¨ 承包商施工進度要求

¨ 承包商項目HSE要求

¨ 施工與設(shè)計、采購和開車的銜接

¨ 案例：EPC項目實施的合同要求

¨ 實例：業(yè)主的行為對施工的成本、進度和質(zhì)量的影響

試運行管理

¨ 試運行工作基本程序

¨ 預(yù)試運行/單體試運行