用戶?賦能?生態——打造新地產時代的高績效團隊

用戶?賦能?生態——打造新地產時代的高績效團隊
課程背景
隨著人工智能（AI）、云計算、區塊連、大數據、O2O等新興技術的崛起，房地產行業迎來了 “新地產時代”。
在國家“限購、限貸、限價、限售、限商”的“五限”房地產調控政策下，傳統房地產企業過度依賴于高周轉模式，沒日沒夜賺著辛苦錢的同時，以萬科為代表房地產企業圍繞著“用戶（需求）、賦能（城市）、生態（企業）”三大新時代主題，順應房地產的“社區化、智能化、場景化、多元化、差異化”的新發展趨勢，著力打造自己的企業生態圈。 
近兩年新零售的崛起，商業地產進入了“不確定時代”，馬云、馬化騰行業領袖強調“賦能管理”，阿里巴巴、螞蟻金服、騰訊等互聯網企業在給眾多購物中心大規模技術賦能的同時，如何給傳統地產開發企業落實“管理賦能”？
“規模制造、標準復制、快速發展”的商業模式日益失效，在小眾市場為王的今天，傳統地產企業如何理解用戶？打造沉浸式體驗？
市場嬗變、客戶多變、需求分化、產品多元，如何打造敏捷快速的反應團隊，如何加速去化，實現更高的周轉？
來看基于“用戶·賦能·生態”體系的新地產時代高績效團隊：
三、課程收益
四、課程特色
采用體驗式學習，做到先行后知符合成年人學習心理，學習效果事半功倍！
體驗式學習，強調的是“體驗”和“先行后知”。在體驗式學習的過程中，學員的思想、情緒和身體都被調動起來，去應對各種各樣的挑戰，要戰勝這些挑戰，就必須綜合應用體力、腦力和人際溝通能力。
體驗式學習的過程主要表現在下面的模型中：1868805242570行 動
行 動
26670010160檢 驗
體驗式學習模型
研 討
提 升
檢 驗
體驗式學習模型
研 討
提 升
課程亮點：
1.體驗式培訓：行動學習 引導技術 案例研討 情境演練 視頻教學
2.訓后落地：訓后輔導學員制定行為改善計劃（如需）
3.個性化課程設計：訓前電話調研 定制化課程
五、課程設置
課程時長：2天（12小時）
課程對象：房地產集團總部、城市公司及項目公司的中高層管理人員
課程規模：為保證培訓效果，請務必將人數控制在50人以內
六、課程大綱
第一部分 開篇：新地產時代下的高績效團隊
1.1 宏觀趨勢篇：
1.1.1 “五限”政策壓頂，房地產盛宴時代結束
1.1.2 標桿房地產集團的應變策略
1.1.3 人工智能（AI）崛起，“新地產時代”來臨
案例：萬科悄然布局“萬億”新生態系統
1.2 “新地產時代”的高績效團隊
1.2.1 討論：傳統觀念中的高績效團隊的弊端？
1.2.2 什么是“新地產時代”的高績效團隊？
1.2.3 新高績效團隊的三大構成――“用戶?賦能?生態”
1.3 新地產時代，“管理賦能”在團隊建設中的重要性
1.3.1 馬云：為商家和企業賦能，讓天下沒有難做的生意！
1.3.2 賦能與工業革命
1.3.3 管理賦能－－時代要求，也是人人的使命
案例：萬科依靠技術賦能――住宅產業化，領跑地產行業？
1.3.4 為什么是管理賦能？
1.3.5 圍繞“用戶?賦能?生態”的管理賦能，打造新地產時代的高績效團隊
第二部分 起點：用戶思維
2.1 用戶是誰
2.1.1 房地產職業經理人的市值何來？
2.1.2 什么是用戶？
2.1.3 問題：我們的思維方式是怎樣的？
反思：你是用哪種思維在做職業經理人？
2.2 基于用戶思維的“金字塔賦能模型”
2.3.1 用戶畫像定義
2.3.2 如何構建你的用戶畫像
練一練：構建你的用戶畫像
2.4 什么是服務？
2.4.1 討論：服務的起點在哪里？服務的終點又在哪里？
2.4.2 忠誠度 .VS. 滿意度
2.4.3 構建你的服務矩陣
案例：萬科的互聯網服務矩陣
練一練：厘清你的服務矩陣
2.5.1 什么是業務場景？
2.5.2 什么是場景化賦能？
2.5.3 場景的“痛點 .VS. 觸點”
練一練：萃取最佳賦能（觸）點？ 
討論：什么是最佳的場景化賦能體驗？
2.5.4 案例：萬科客戶標準化“定位矩陣”的啟示
如何判斷一個業務場景的賦能價值？
2.5.5 用戶需求矩陣
練一練：厘清你的需求矩陣
2.5.6 服務價值地圖的秒用
案例：萬科的客戶服務地圖
練一練：畫出你的服務價值地圖 
第三部分 基石：自我賦能
3.1 自我賦能的“四葉草”模型
3.2 前提：危機意識
3.3 飛躍：跨界思維
3.4 格局：系統思考
3.5 成長：碎片化學習
案例：萬科十年戰略規劃啟示
討論：自我賦能，天道酬勤？
3.6 學習地圖――自我賦能的系統化工具
3.6.1 學習地圖Ⅰ型――職業通道型
3.6.2 學習地圖Ⅱ型――產品周期型
3.6.3 學習地圖Ⅲ型――學習項目型
練一練：畫出你的“學習地圖”
第四部分 路徑：敏捷團隊
4.1 企業組織發展的趨勢：賦能型組織
4.2.1 賦能型組織的核心特征
案例：基地組織 .PK. 美國“三角洲特種部隊”
4.2.1 賦能型組織的本質是什么？
4.3 思考：“賦能型組織”，需要建立怎樣的團隊？
4.4.1 討論：傳統型企業的組織架構弊端
4.4.2 敏捷團隊的組織架構――優勢與劣勢
案例：消滅中間層，看萬科、雅居樂、中海如何推動組織扁平化
討論：如何有效避免敏捷團隊的劣勢？
案例：某地產集團組織扁平化背后的“冷思考”
4.4.3 敏捷團隊的運作規律――角色轉換
4.5 組織賦能是體系化下的補強型賦能學習
第四部分 核心：團隊賦能
5.1 敏捷賦能的核心是團隊賦能
5.1.1 團隊賦能的核心：強調服務，兼顧管控
5.1.2 圍繞“服務”，團隊賦能的六個機制建設
5.2 人本績效
5.2.1 討論： 您認為哪個公司管理更規范？
5.2.2 人本績效的“31哲學”
5.2.3 人本績效的落腳點――考核和改進的加減法
5.2.4 人本績效的工具－－績效改進
案例：某地產集團項目績效改進案例
5.3 敏捷人才鏈
5.3.1 什么是敏捷人才鏈？
案例：萬科/碧桂園/龍湖的人才培養體系
5.3.2 敏捷人才鏈的四大支柱
動態短期的人才規劃
靈活標準的人才盤點
無時差的人才補給
ROI最大化的人才培養
案例：萬科“海盜/新動力/優才計劃”
碧桂園“未來領袖”計劃
5.3.3 敏捷人才鏈：人才盤點
人才盤點中的人效盤點如何開展
5.3.4 人才盤點九宮格
5.3.5 人才盤點會的流程
情景演練：如何開展一次成功的人才盤點會？
5.3.6 人才盤點后的人才地圖與應用
5.4 責任經營
5.4.1 什么是責任經營？
5.4.2 如何落實“責任經營”？——“321”工程
案例：萬科“合伙人”制度
碧桂園“同心共享”計劃
討論：如何讓每位員工具有“責任經營”意識？
5.4.3 責任經營之團隊激勵藝術――軟硬結合是王道
5.4.4 硬激勵的藝術
目標激勵
權利激勵
培訓激勵
晉升激勵
5.4.5 軟激勵的藝術
榮譽激勵
榜樣激勵
情感激勵
參與激勵
挫折激勵
5.5 文化塑造
5.5.1 文化塑造，成就業績的前提
企業文化對團隊績效的影響模型
案例：萬科和印力區域公司的文化融合
龍湖的企業文化框架
5.5.2 文化塑造－－打造“共榮共創”的奮斗者文化
什么是“共榮共創”？
案例：萬科的“奮斗者文化”
討論：如何打造“共榮共創”的奮斗者文化
5.6 雇主品牌建設
討論：企業品牌、商業品牌、雇主品牌的三者關系的異同？
5.6.1 什么是“雇主品牌建設”？
案例：萬科靠什么吸引人才？
5.6.2 用“MAGNET”原則打造成功雇主品牌
5.6.3 雇主品牌建設的六大內容
雇主形象
雇主文化
工作環境
組織管理
薪酬福利
培訓發展
5.6.4 雇主品牌建設流程
案例：從校園招聘看 “萬科、龍湖、金地、世茂”的雇主品牌建設
5.7 知識管理
5.7.1 知識管理－－敏捷賦能學習理論
用戶出發
系統建模
壓強賦能
敏捷開發
降本提效
案例：萬科/龍湖的知識管理
5.7.2 敏捷賦能學習九宮格
第六部分 成果：生態組織
6.1 什么是生態組織？
討論：內生態與外生態的異同？
6.2 以用戶為中心的內生態建設
6.3 以客戶為中心的外生態建設
案例：龍湖長租公寓“冠寓”的生態圈
6.4 殊途同歸――生態組織的兩條成長路經
第七部分 終篇：總結與回顧
7.1 課程回顧
7.2 課程總結
7.3 互動答疑