企業(yè)執(zhí)行工具“群策群力”

培訓(xùn)對象

企業(yè)各部門高層管理者、中層和基層管理者及企業(yè)變革部門的員工。

課程收獲

無論在GE期間，還是離開之后總有人問我“為什么GE的電子商務(wù)起步比別人晚，但它能取得比別人大的成效？”、“是什么原因使得GE總能走在企業(yè)變革的最前端？”、“為什么GE能有如此高效的執(zhí)行文化？”和“你們是如何高效解決跨部門問題的？”等等。原因很多，但

課程大綱

“群策群力”的為何如此高效
什么是“群策群力”“群策群力”的前提假設(shè)條件
“群策群力”在通用電氣的作用
“群策群力”為通用電氣帶來的巨大變化為何如此多的跨國企業(yè)在引進“群策群力”
“群策群力”與企業(yè)文化“群策群力”指引企業(yè)走出文化困境“群策群力”不僅是解決業(yè)務(wù)問題
“群策群力”類型—廢除官僚主義、解決跨部門問題 困惑了企業(yè)一百多年的企業(yè)問題得到解決張瑞敏的困惑—通用電氣的解決之道“群策群力”對中國企業(yè)的深遠(yuǎn)意義
案例分析：陷入困境的頂點實業(yè)
計劃“群策群力”
“群策群力”可以解決什么樣的企業(yè)問題 如何找出“群策群力”要解決的企業(yè)問題界定問題范圍
成立“群策群力”設(shè)計小組 設(shè)計小組的成立原則 設(shè)計小組的成員組成和工作范圍
制定“群策群力”目標(biāo)的原則 目標(biāo)制定的SMART原則
確定核心小組的成員 核心小組成員組成原則
選定“群策群力”過程中的各種角色誰應(yīng)該擔(dān)當(dāng)發(fā)起人的角色誰應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)擁護者的角色首席推動者和推動者的角色設(shè)計
引導(dǎo)“群策群力”
“群策群力”流程如何將“群策群力”流程導(dǎo)向成功
問題和目標(biāo)介紹發(fā)起人在會議初期的介紹和說明首席推動者的介紹和發(fā)言
小組建議的產(chǎn)生從理解對方語言出發(fā)摘取低掛的果實有組織的頭腦風(fēng)暴和無組織的頭腦風(fēng)暴
改進建議陳列建議篩選的流程、方法和原則
制定明確的行動計劃城鎮(zhèn)會議表格制定想法產(chǎn)生的收益評估
“城鎮(zhèn)會議”—高層表態(tài)和建議發(fā)起人的言行 
如何避免群體決策陷阱
實施“群策群力”的改進建議
是誰負(fù)責(zé)—確定責(zé)任人
快速行動團隊建立如何制定實施計劃
檢查、跟進、再檢查、再跟進 QMI跟進法、30天、60天和90天總結(jié) 
溝通和總結(jié) 
運用“群策群力”培養(yǎng)組織領(lǐng)導(dǎo)者 “群策群力”對企業(yè)管理人員的培養(yǎng)作用 
如何在組織中進行“群策群力”的推廣

講師背景：

具有豐富的實戰(zhàn)管理經(jīng)驗，1999年加入美國通用電氣，歷任GE電氣資訊部中國區(qū)高級經(jīng)理、資訊部供應(yīng)鏈咨詢總監(jiān)、資訊部中國區(qū)業(yè)務(wù)總經(jīng)理等職務(wù)，為GE亞太供應(yīng)鏈管理變革的核心成員，是中國最早推行供應(yīng)鏈管理理念的供應(yīng)鏈專家?！　?/p>

領(lǐng)導(dǎo)過諸如GE亞太供應(yīng)鏈優(yōu)化，GE 6ó供應(yīng)鏈應(yīng)用，泛亞（中國）供應(yīng)鏈戰(zhàn)略制定等大型項目，涉及醫(yī)療、飛機發(fā)動機、照明、塑料、金融服務(wù)等部門。

授課風(fēng)格：

主講課程：　　

制定企業(yè)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略 供應(yīng)鏈中的需求預(yù)測, 服務(wù)水平和協(xié)同規(guī)劃 供應(yīng)鏈中的庫存, 運輸管理 進行服務(wù)于供應(yīng)鏈的物流管理變革 供應(yīng)鏈中的信息化, 電子商務(wù) 百年GE的經(jīng)營理念和企業(yè)文化 提升企業(yè)管理的執(zhí)行力