《新常態下人才精益模式》

《新常態下人才精益模式》
〖課程名稱〗 《新常態下人才精益模式》
〖課程時數〗 2天（12Hr）課程
〖培訓對象〗 人力資本、生產、技術、質量、現場等部門中高層管理人員
〖課程緣起〗
俗話說：“十年樹木，百年樹人”，道出人才培育的艱辛與漫長，現實的企業外在環
境瞬息萬變，機遇轉瞬即逝；企業如何解決快速培育所需的實用型人才，滿足市場的快
速變化需求，將決勝于企業間。招聘和獵頭是其中的選擇，但無法完全滿足企業的定制
規格需求，且忠誠度甄別是所有人力資源部門和面試考官的頭等難題；如何分階段儲備
企業所需的各層次、各規格實用人才，途徑其實別無選擇，建立自己人才快速培育的機
制。

如何建立自己的人才快速培育、且有效實施這種機制，沈方楠老師沉淀15的現場咨詢
實務操作手法，匯聚成今天呈現的《新常態下人才精益模式》，這是一套“現場調研 培訓
咨詢實施”的管理模式課程。企業傳統培訓重在標準的理論知識講解和訓練，而忽略現
場（包括，但不限于研發的現場、測試的現場、操作的現場、銷售的現場等）真正的需
要是實操和拿來就能管用的人才培育方法；《新常態下人才精益模式》的獨到之處在于她
的工作流程能高度確保培訓對象步步為營、有的放矢；該模式的工作流程分四階段，她
的①階段是吸納合適人才，此段目標是納入訓練的人員一定是可訓練的，從公司內部招聘
、外部招聘、選拔等工作的開始就已進入“人才快速培育”的項目工作，吸納可訓練的人
才是保證后面三個階段成果的基石；她的②階段是人才潛能開發，此段目標是將可訓練的
人才培育成能勝任的，從每個職務的說明書（任務清單）、工作流程到過往的工作瓶頸
，訓練成現場不同階梯的能力需求，實現每一個人都能勝任工作；她的③階段是內部崗位
聘用，此段目標是公司各部門再次聘用到的人才一定是績效好的，公司內部各部門進行
崗位聘用時，依據項目管理或部門績效衡量標準進行人才甄別，選用適合自己職務的擔
當者；她的④階段是人才持續激勵，此段目標是為公司的人才培育歸宿感和忠誠度的，讓
人才干想干的事情、有挑戰的事情、能提升自己的事情。通過這四個階段也讓企業成為
人才的家園和化育基地。
沈方楠老師15年來的咨詢經歷，能夠更好的幫助企業分析和梳理現有的人才培育過程
的管理，沈老師的“1 N N”咨詢式培訓（如企業內訓，1天的現場訪談加幾天培訓再加現
場咨詢）；最能獲取共鳴的是真實經歷體驗，沈老師的課程全部案例來自于十多年咨詢
體驗；再加咨詢式的分組研討，用行動學習，會讓學員有更多收益和立刻的改變。

〖課程收益〗
1、教育為了實際應用，而不是知識；《新常態下人才精益模式》這門應用型課程傳授的
是人才快速培育的思維模式、應用模型、實操方法和分析技術；
2、課程重在培育學員對人才快速培育精益模型的理解，課程整體內容采用結構性的過
程方法，各階段輸入、輸出的精準管理，能最大限度保障每個階段成果的有效性；


3、課程幫助企業輕松建立適應自身現狀人才快速培育的精益流程，以及符合自身企業
人才特征的“333模式”的運行管理，從軟環境上保障人才的生長和化育。
4、學員能從老師的大量案例中分享人才培育的實用經驗和總結，為企業人才建設工作
歷清思路，找準適宜方法和管理技術，以持續提升企業長久競爭力。

〖課程內容〗

|新常態下人才精益模式 |人才培育精益模式的八大前提條件 |
|企業傳統培訓常見的三大誤區 |公司文化 |
|案例分享：某集團培訓制度 |案例分析：保障人才的優秀公司文化 |
|精益培育模式和傳統培訓的差異 |管理政策 |
|案例分析：某公司實施精益培育模式前后兩年|案例分享：傳教士精神 |
|的對比分析 |領導風格 |
|人才培育精益模式應用現狀 |案例分析：松下公司人才觀 |
|案例分析：豐田人才培育模式 |組織結構與職能 |
|精益培育模式的價值 |案例分析：某公司組織架構圖 |
|案例分享：海爾人才培育模式剖析 |崗位職責與要求 |
|人才快速培育精益模型圖 |案例分析：影響人潛能挖掘的因素 |
|延伸知識分享：人才流在LP的地位 |人力資源規劃 |
|保障人才快速培育精益模式的環境 |案例分享：某公司人力SWOT分析 |
|案例分享：GE的人才梯隊 |員工職業發展規劃 |
|章節內容梳理 |案例分析：某公司人員階梯成長計劃 |
|學員經驗分享 |薪酬與績效管理 |
| |案例分享：某公司晉升制度 |
| |章節內容梳理 |

|學員經驗分享 |1.2人才快速培育的3大手法 |
|人才快速培育精益模式的工作流程 |案例分享：行為改變的本質 |
|吸納合適人才（可訓練的） |1.2.1在崗訓練 |
|案例分析：招聘和選拔的條件 |案例分析：格力OJT應用 |
|案例分享：某公司測評技術應用 |1.2.2方案訓練 |
|人才潛能開發（能勝任的） |案例分析：項目管理在人才晉升中的廣泛應|
|案例分享：某公司設備工程師勝任模型 |用 |
|案例分享：某公司研發崗位OJT |案例分享：某公司方案訓練模型 |
|內部崗位聘用（高績效的） |1.2.3輪崗訓練 |
|案例分享：某公司內部再聘用制度 |案例分析：某公司人才育成計劃 |
|人才持續激勵（高忠誠度） |1.3決定人才快速培育成果的3大因素 |
|案例分享：忠誠也需要激勵 |1.3.1培育方案 |
|章節內容梳理 |案例分析：某公司崗位關鍵技能管理制度 |
|學員經驗分享 |案例分享：某公司培育方案形成過程 |
|精益模式的運行管理 |1.3.2講師團隊 |
|人才快速培育的333模式 |案例分析：各層級講師選聘方法 |
|1.1人才快速培育的3大內容 |案例分享：多層次講師技能矩陣圖 |
|案例分析：某公司崗位人才等級評定標準 |1.3.3組織協調 |
|確定崗位需求的3個條件 |案例分析：人才培育精益模式閉環圖 |
|職務說明書（任務清單） |案例分析：各階段人才輸出管理 |
|工作事務流程 |2.人力資源在人才快速培育過程的作用 |
|過往工作瓶頸 |案例分析：某公司人才育成權責表 |
|案例分析：某公司技術崗位瓶頸管理清單 |案例分享：某公司衡量人力資源管理成果的|
|1.1.1知識 |績效標準 |
|1.1.2能力 |3.人才快速培育不是“急救式”培訓 |
|1.1.3心態 |案例分享：問題解決型人才培育 |
|案例分享：某崗位培育清單 |章節內容梳理 |
| |學員經驗分享 |
| |分組實例探討分析 |

|保障人才培育的外在環境 |清潔安全的環境 |
|雇傭關系 |問題解決型團隊 |
|雙方雙向選擇的市場導向 |企業應有的務實人才觀 |
|各層級人才庫的建立 |案例分析：佳能的問題解決型團隊 |
|預防型留人機制 |可視化管理 |
|歸宿感培養 |案例分析：公司管理層級與人才擁有層級的|
|案例分析：穩定的雇傭關系 |關系 |
|分組討論：員工需要的雇傭關系 |案例分享：華為的透明社區 |
|公平一致的HR政策 |章節內容梳理 |
|案例分享：聯想集團的HR政策 |學員經驗分享 |
|職業生涯規劃 |第六章、學員互動答疑 |
|案例分享：人生面面觀 | |