績效實戰(zhàn)方案班——績效制度、指標分解、績效合同

學員對象：董事長、總（副）經(jīng)理、總監(jiān)、企業(yè)中高階主管及企業(yè)營銷中高層管理人士。

費　　用：4800元/人 (包含：課程、講義、午餐、茶點等費用)

溫馨提示：本課程是2+1三天課程《企業(yè)績效考核與薪酬體系設計實戰(zhàn)特訓班》，第1-2天《績效實戰(zhàn)方案班——績效制度、指標分解、績效合同》，第3天為《薪酬設計與降本增效——激勵性薪酬體系設計》。

認證費用：中級證書1000元/人;高級證書1200元/人(參加認證考試的學員須交納此費用，不參加認證考試的學員無須交納)　

備　　注:

1.高級證書申請須同時進行理論考試和提交論文考試，學員在報名參加培訓和認證時請?zhí)崆皽蕚浜谜撐牟㈦S理論考試試卷一同提交。

2.凡希望參加認證考試之學員，在培訓結(jié)束后參加認證考試并合格者，頒發(fā)與所參加培訓課程專業(yè)領域相同之：“香港培訓認證中心HKTCC國際職業(yè)資格認證中心《國際注冊中（高）級人力資源管理（師）》職業(yè)資格證書”。（國際認證／全球通行／雇主認可／聯(lián)網(wǎng)查詢）。

3.課程結(jié)束后10日內(nèi)將證書快遞寄給學員；

課程簡介：

在這個移動互聯(lián)網(wǎng)時代，媒體天天宣傳各種個樣的顛覆，很多企業(yè)都會產(chǎn)生互聯(lián)網(wǎng)焦慮，以往的管理經(jīng)驗、以往的制度流程，在未來還能適合嗎？

其實，人類基因的變化需要幾百萬年才能完成。趨利避害，光明與陰暗并存這些人的特質(zhì)，短期內(nèi)不會改變，這就給我們的所有制度流程提出一個最基本的前提假設——人性不可靠。只要這個邏輯基點存在，如何評價，如何分配利益就會是一個永恒的話題，所以，績效管理依然是企業(yè)所無法繞開的話題。

本課程圍繞績效管理體系設計展開，系統(tǒng)講解人力資源部門推行績效管理所需要產(chǎn)生的績效制度、指標體系、績效合同，講解每一個環(huán)節(jié)所使用的工具、方法與難點。

如：簽訂績效合同，員工互相爭奪資源，和上級討價還價怎么辦？

營銷人員覺得自己的目標完成難度大，職能部門員工目標難度小，怎么辦？

年初分解指標，大家互相推脫，怎么辦？

同時，介紹一些企業(yè)績效管理的新玩法。賽馬法、聯(lián)合基數(shù)確定法、對賭、內(nèi)部市場化。

課程目標：掌握建立績效制度、KPI體系與績效合約的工具、方法、與注意問題。

培訓內(nèi)容：

問卷

a 績效管理制度

1、公司沒有推行績效，希望了解如何設計績效制度

2、公司有簡單的績效管理制度，但是操作行不強，想對績效制度進行改進

3、公司績效只有年度考核，希望增加短期考核

4、現(xiàn)在績效都是高分，績效流于形式

5、績效薪酬如何公司、部門、個人業(yè)績掛鉤

6、績效激勵如何與加薪掛鉤

7、績效是要激勵一小部分，還是要激勵大多數(shù)

b 績效指標分解

1、現(xiàn)有的績效指標都是從職責中找出來的，系統(tǒng)性比較差，希望了解更加系統(tǒng)的方法

2、希望了解更加有效的指標分解的方式方法

3、考核到部門、和員工 是按照整體業(yè)績考核，還是個體業(yè)績考核？

c 量化指標

1、如何讓量化指標更落地

2、指標搜集數(shù)據(jù)要注意那些問題

3、有些指標，如，采購成本降低，如何計算？

4、考核指標操作成本太高，如何解決。

d 職能部門績效

1、職能部門有些工作無法量化，如何考核

2、都是職能部門，有些工作難度小，有些難度大，如何處理？

3、打分的人不一樣，這些人放一起排名，如何處理？

e 目標值

1 訂目標值討價還價，如何處理

2、沒有歷史數(shù)據(jù)怎么訂目標值

3、需要層層加碼嗎？

4、訂目標的程序

5、目標之間相互沖突，如何處理？

6、有什好的定目標的方法

f 計分規(guī)則

1、如何設計計分規(guī)則

2、指標都要封頂嗎？

大綱：

第一部分：績效管理制度的設計

績效制度，是績效管理的綱要性問題，需要明確我們的績效使用什么樣的方法，每個方法的利弊是什么？另外，設計制度最重要的就是需要明確如何將績效的結(jié)果與激勵掛鉤，要不要績效排名？如果要，如何排名？

一、績效制度設計——考核所采用的方法

1.行為還是業(yè)績

2.模糊感覺判斷法；

3.關鍵事件法

4.360°評估的是是非非；

5.人人都反對強制分布法，為什么大牌企業(yè)依然采用強制分布法；

6.績效排名最容易被吐槽的問題點分析

   要不要排名？

   績效排名設幾檔才合理；

   績效排名每個檔次設計什么比例才合理；

   誰和誰排名幾個三種常見的方式的優(yōu)缺點設計；

   部門人數(shù)很少怎么排名？

   主管是否要和員工一起排名？

   按照編制排名還是按照實際人數(shù)排名？

   經(jīng)理給員工輪流坐莊怎么辦？

   排名是要激勵大多數(shù)，還是激勵一小部分人？

   排名的程序

實戰(zhàn)：績效排名，包括：績效排名設幾檔才合理；績效排名每個檔次設計什么比例才合理；誰和誰排名幾個三種常見的方式的優(yōu)缺點設計；部門人數(shù)很少怎么排名？主管是否要和員工一起排名？按照編制排名還是按照實際人數(shù)排名？經(jīng)理給員工輪流坐莊怎么辦？排名是要激勵大多數(shù)，還是激勵一小部分人？各個等級系數(shù)的設計

7.kpi與okr；

8.幾種方法之間的關系

二、績效管理的周期

1.短期考核與長期考核

2.短期與長期如何結(jié)合

3.長期考核成績就是短期考核的平均嗎？

三、績效制度各個章節(jié)的內(nèi)容

1.總則

2.績效計劃

3.績效輔導

4.績效考核與激勵

5.績效改進

第二部分：如何建立公司以業(yè)績?yōu)楹诵牡闹笜梭w系與績效合同

一、KPI操作中的幾個基本問題

1.評價什么，就得到什么，kpi背后人的行為問題，正面行為與負面行為

2.為什么一設置指標，部門就找借口——可控不可控問題

3.選擇kpi的維度

為什么考核指標總是得100分——有效性

為什么找出來一堆指標，卻指標落實不下去——操作成本

區(qū)分度

二、指標的類別

實戰(zhàn)：財務與非財務指標、定量與定性指標、時期與時點指標、短期與長期指標

三．如何分解KPI

KPI如果不分解落實下去，就會失去了基礎，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比如：一個kpi指標和好多部門都有關系，到底考核誰好呢？

如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實下去呢？

1.指標分解所需要解決的問題

團隊業(yè)績與個體業(yè)績之間的矛盾

2.分解指標的2種基本思想

按照驅(qū)動因素分解指標；

按照責任人分解指標；

3.按照驅(qū)動因素分解的四種方法

按照指標的結(jié)構(gòu)分解法；

OAM分解法；

貢獻路徑圖法；

流程關鍵控制點法；

四種方法的優(yōu)缺點；

企業(yè)如何結(jié)合自己的實際情況選擇分解的方法；

實戰(zhàn)：OAM分解法與貢獻路徑圖法對指標進行分解，演練分解的操作流程、注意事項、如何組織分解會議

4.分解KPI指標的注意問題：

權(quán)利對指標分解的影響、

組織結(jié)構(gòu)的影響、

職責劃分對指標分解的影響

硬件條件與軟件條件對指標分解的影響

四．指標詞典的編制

指標找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?數(shù)據(jù)來源如何確定？

1.為什么需要定義KPI

2.財務指標定義時，需要注意的問題；

   銷售收入類指標需要注意的問題

   成本指標考核需要注意的問題

   費用類指標需要注意的問題

3.非財務指標，定義時需要注意的問題；

4.指標的數(shù)據(jù)搜集不到或者渠道有問題，都會導致指標無法落實，誰來提供數(shù)據(jù)——自己提供，別人提供，利益相關者提供？

實戰(zhàn)：典型的財務指標定義、典型的非財務指標定義、定義注意事項、指標定義檢驗表格

五、無法量化任務指標如何定義——職能部門考核問題

職能部門的指標，有些無法量化，該如何操作？

1.職能部門工作的特點；

2.難度不同的任務如何公平的考核；

3.工作量不均衡如何處理？

4.誰來制定任務？

5.臨時任務多如何處理？

6.任務指標的定義模式；

7.不同領導對員工考核，把握尺度，不一樣要如何處理？

實戰(zhàn)：指標分類系數(shù)標準設置、不同領導對員工考核，把握尺度，不一樣要如何處理處理方式

六．目標值的確定

每次確定定量指標的目標值，都會討價還價，討價還價正常嗎？討價還價之后，大家就會搶奪資源，有什么辦法合理的分配資源，讓資源支撐目標的實現(xiàn)？

1.設定目標的痛苦；

2.沒有歷史數(shù)據(jù)怎么辦？

   先定目標在修改，還是先不考核，先積累數(shù)據(jù)再考核？

3.原點法定目標？還是突破法定目標？

4.原點法需要注意的問題：一刀切？回歸分析？

5.突破法定目標需要注意的問題：預測的不準確，是否要修改目標？

6.能不能不定目標，讓員工你追我趕——賽馬法

實戰(zhàn)：賽馬方案編制、原點法數(shù)據(jù)回歸分析

7.資源配置對目標設定的影響——內(nèi)部招投標與對賭制

8.淡季旺季，對目標設定的影響；

9.制定目標的程序

10.目標沖突的處理

11、長期目標分解到短周期

實戰(zhàn)：年度目標分解到月度、季度實戰(zhàn)、按照時點分解、按照量分解、無法分解的按照策略分解

七、KPI的計分方式

企業(yè)到底鼓勵什么？打擊什么？什么時候應該只加分而不扣分？什么時候需要只扣分而不加分？

1.計分規(guī)則有哪些類別

 比率法；

 層差法；

 說明法；

2.計分規(guī)則設計要素

 要不要封頂？

 難度不同怎么區(qū)分？

 要不要倒扣分

 不同計分規(guī)則設計的要素；

實戰(zhàn)：績效合同積分規(guī)則設計、公司績效制度計分規(guī)則設計

八．權(quán)重的設計

1.什么是指標的組合方式；

2.組合方式的種類；

3.設置權(quán)重的步驟與注意問題；

第三部分：人力資源如何推行績效管理

推行績效，如何改變?nèi)说乃枷?/p>

1.為什么推行績效首先要解決思想認識問題

2.解決思想問題的工具一：培訓宣導與需要宣導的內(nèi)容

3.解決思想問題的工具二：如何尋求上級的支持

4.解決思想問題的工具三：如何尋找同盟軍

5.解決思想問題的工具四：內(nèi)部標桿與外部標桿

6.解決思想問題的工具五：組織氛圍的營造

7.解決思想問題的工具六：如何成立推行小組