員工輔導(dǎo)和激勵(lì)—企業(yè)中基層核心管理技能提升

課程收益：

1. 幫助學(xué)員掌握管理人員應(yīng)有的正確觀念和心態(tài)、角色定位；

2. 幫助學(xué)員掌握管理人員360度任務(wù)；

3. 幫助學(xué)員掌握有效激勵(lì)的技巧與方法；  

4. 幫助學(xué)員掌握如何與上司、同事和下屬進(jìn)行有效的溝通；

5. 幫助學(xué)員學(xué)會(huì)掌握管理者日常管理方法與技巧；

6. 幫助學(xué)員學(xué)會(huì)輔導(dǎo)和培育部屬的有效方法；

7. 幫助學(xué)員提升領(lǐng)導(dǎo)力

課程時(shí)間：2天， 6小時(shí)/天

課程對(duì)象：企業(yè)中層以上管理者，后備管理人員

課程方式：理論講解、案例研討、頭腦風(fēng)暴、會(huì)議指導(dǎo)法、角色扮演、小組PK

課程大綱：

第一講：管理者的思維與角色

一、管理者的思維

1、管理的核心目的是什么？

2、影響員工績(jī)效目標(biāo)的三要素

3、不稱職的管理者的表現(xiàn)

(1)角色不能有效的轉(zhuǎn)換

(2)缺乏管理技巧與藝術(shù)

(3)心態(tài)上與組織要求有差距

討論：不稱職的管理者有哪些表現(xiàn)？

2、管理層次不同決定企業(yè)的成敗

3、管理者是經(jīng)營(yíng)者的替身

4、企業(yè)發(fā)展的三大主要階段

5、經(jīng)營(yíng)者在想什么？

(1)如何提高競(jìng)爭(zhēng)力

(2)怎樣滿足客戶    

(3)花最少的錢辦最多的事  

6、企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)

(1)外部環(huán)境經(jīng)常改變

(2)員工工作動(dòng)機(jī)改變

(3)客戶需求不斷改變

二、管理者的角色

1、誰(shuí)是我們的客戶？

2. 作為下屬的任務(wù)

(1)執(zhí)行命令

(2)信息反饋

(3)完成任務(wù)

案例討論分享：作為下屬的任務(wù)

3、輔助上級(jí)七項(xiàng)措施

（1）自覺(jué)報(bào)告你的工作進(jìn)展

（2）對(duì)上司的問(wèn)題有問(wèn)必答，而且清楚

（3）充實(shí)自己，努力學(xué)習(xí)，了解上司的語(yǔ)言

（4）接受批評(píng)，不犯第二次錯(cuò)誤

（5）不忙的時(shí)候，主動(dòng)幫助別人

（6）毫無(wú)怨言地接受任務(wù)

（7）對(duì)自己的任務(wù)主動(dòng)提出改善計(jì)劃

4、作為同事的任務(wù)

(1)通過(guò)溝通、協(xié)調(diào)、合作完成部門的目標(biāo)

(2)換位思考

(3)學(xué)會(huì)感恩

案例討論分享：作為同僚的任務(wù)

5、同事間相處具體六條措施

（1）多把別人往好處想

（2）少看別人的缺點(diǎn)不足

（3）多考慮別人的感受

（4）少一點(diǎn)不分場(chǎng)合的職責(zé)

（5）少在背后說(shuō)風(fēng)涼話

（6）多一些燦爛的笑容

6、作為上級(jí)的任務(wù)

(1)營(yíng)造良好的員工工作環(huán)境

(2)豐富員工的工作技能

(3)引導(dǎo)員工對(duì)待工作的態(tài)度

(4)關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃

案例討論分享：作為上級(jí)的任務(wù)

第二講：新時(shí)代管理者的五維迭代

1、 管理者要學(xué)會(huì)從個(gè)人努力轉(zhuǎn)變?yōu)榻枇?/p>

2、 管理者要學(xué)會(huì)從管控下屬變成影響下屬

3、 管理者要學(xué)會(huì)從單向指揮轉(zhuǎn)移到多向互動(dòng)

4、 管理者要學(xué)會(huì)從個(gè)性化轉(zhuǎn)變?yōu)閺椥曰?/p>

5、 管理者要學(xué)會(huì)從用能人過(guò)渡到用團(tuán)隊(duì)

第三講：開(kāi)啟管理之門-部門經(jīng)理日常管理案例剖析

一、合伙人制的績(jī)效管理體系

1、績(jī)效計(jì)劃

2、績(jī)效輔導(dǎo)

3、績(jī)效評(píng)價(jià)

一、積極反饋

1、案例：贊美下屬

2、贊美檢測(cè)表

（1）上級(jí)贊美下屬一定要真誠(chéng)

（2）說(shuō)明你的感受

（3）說(shuō)明贊美的事帶來(lái)的價(jià)值

（4）只要接近標(biāo)準(zhǔn)就要贊美

（5）贊美要公開(kāi)，但不要通過(guò)貶低別人的基礎(chǔ)

（6）贊美不要夾雜責(zé)備

二、指責(zé)與糾正

1、案例：屢勸不聽(tīng)

2、指責(zé)與糾正檢測(cè)表

（1）第一時(shí)間進(jìn)行指責(zé)， 而不是情感的釋放與宣泄

（2）根據(jù)事實(shí)具體指責(zé)

（3）就發(fā)生的事分享你的感受

（4）具體讓他知道錯(cuò)在哪里，問(wèn)題在哪里，給他改錯(cuò)的建議

（5）提及具體的損失，提高重視程度

（6）糾正過(guò)程中表達(dá)出你對(duì)下屬的持續(xù)信任和信心

三、問(wèn)題分析與處理

1、案例：重大過(guò)失

2、重大過(guò)失處理

第1步:自責(zé)

第2步:還原真相，弄清原因

第3步:解決問(wèn)題，減少損失

第4步:追責(zé)(自己)

第5步:追責(zé)(部屬)

四、接受任務(wù)

1、案例：接受任務(wù)

2、接受任務(wù)分析

第一步：積極執(zhí)行的態(tài)度

第二步：區(qū)分任務(wù)的重要性及風(fēng)險(xiǎn)

第三步：執(zhí)行反饋或者先反饋再執(zhí)行

第四講：部屬激勵(lì)

一、激勵(lì)的定義及目的

二、探討激勵(lì)的源頭

案例：只有一個(gè)橘子怎么辦

情景體驗(yàn)：一封家書(shū)

三、部屬的需求

1、麥克萊爾三種需求理論

(1)成就需要

(2)權(quán)力需要

(3)友情需要

2、馬斯洛（Maslow）需求理論-動(dòng)機(jī)（Motivation）

(1)生理需要

(2)安全需要

(3)社交需要

(4)尊重需要

(5)自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)

3、需求的三大特點(diǎn)

(1)因人而異——不同人有不同的需求

(2)因時(shí)而異——同一個(gè)人在不同的階段有不同的需求

(3)因環(huán)境而異——環(huán)境會(huì)刺激人的需求

4、討論：馬斯洛的需求層次論的思考

(1)高層次需要的激發(fā)不一定以低層次需求的滿足為前提

(2)如果高層次需要不能滿足，那么低層次的需要會(huì)更加強(qiáng)烈

(3)一個(gè)人可以有一個(gè)以上的需要同時(shí)存在

四、常用的激勵(lì)方法

1、目標(biāo)激勵(lì)

2、評(píng)判激勵(lì)

3、表率激勵(lì)

4、危機(jī)激勵(lì)

5、尊重激勵(lì)

6、參與激勵(lì)

7、榮譽(yù)激勵(lì)

8、競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)

9、愛(ài)好激發(fā)

10、感情激發(fā)

11、信念激發(fā)

12、成長(zhǎng)激發(fā)

13、幫扶激發(fā)

14、樹(shù)敵激發(fā)

15、獎(jiǎng)懲激發(fā)

16、紅黑旗激發(fā)

17、夢(mèng)想激發(fā)

18、榜樣激發(fā)

小組討論、分享：日常工作中的常用的非物質(zhì)激勵(lì)手段

五、四種類型員工的特點(diǎn)

1、指揮型員工的特點(diǎn)

2、關(guān)系型員工的特點(diǎn)

3、智力型員工的特點(diǎn)

4、工兵型員工的特點(diǎn)

六、針對(duì)四種類型員工的具體激勵(lì)方法

1、針對(duì)指揮型員工的具體激勵(lì)方法

（1）明確的設(shè)定工作目標(biāo)，邀請(qǐng)參與討論計(jì)劃

（2）使他們的工作有一定的自主性

（3）表現(xiàn)出真切地期望 ,并明確物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

（4）創(chuàng)造機(jī)會(huì),讓他們承擔(dān)挑戰(zhàn)性任務(wù)

（5）鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)

2、針對(duì)關(guān)系型員工的具體激勵(lì)方法

（1）關(guān)心他們的個(gè)人生活，給他們一些交流感情的機(jī)會(huì)

（2）授權(quán)工作之后， 應(yīng)承諾為他們擔(dān)負(fù)一定的責(zé)任

（3）及時(shí)與他們溝通工作的進(jìn)展,并給與鼓勵(lì)與支持

（4）強(qiáng)調(diào)工作完成對(duì)于團(tuán)隊(duì)和成員的重要性，注意指明完成期限

（5）讓她策劃組織活動(dòng),會(huì)議,事后公開(kāi)表?yè)P(yáng)與嘉獎(jiǎng)

3、針對(duì)智力型員工的具體激勵(lì)方法

（1）與他們探討問(wèn)題，不要試圖說(shuō)服他們

（2）肯定他們的思考能力，對(duì)他們的分析表示感興趣

（3）提醒他們工作目標(biāo)與方向，別過(guò)于追求完美。

（4）贊美他們的一些發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)意，公開(kāi)表?yè)P(yáng)，命名申請(qǐng)專利

（5）多安排學(xué)習(xí)、進(jìn)修、行業(yè)協(xié)會(huì)，提供必要的資源支持

4、針對(duì)工兵型員工的具體激勵(lì)方法

（1）為他們做決定，制定明確、詳盡的目標(biāo)與計(jì)劃

（2)支持他們的工作，對(duì)于他們的認(rèn)真態(tài)度和敬業(yè)精神給予肯定和鼓勵(lì)。

（3）多詢問(wèn)工作與生活的狀況，多給與關(guān)心、幫助

（4）多給他們出主意、想辦法

（5）尊重他們個(gè)性，不要勉強(qiáng)他們

第五講：輔導(dǎo)部屬

一、定義

1、什么是領(lǐng)導(dǎo)力

2、什么是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

3、有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展脈絡(luò)

（1）最早領(lǐng)導(dǎo)行為研究

（2)布萊克的管理方格理論

（3）肯-布蘭佳1976年創(chuàng)立情景領(lǐng)導(dǎo)模式

二、領(lǐng)導(dǎo)力的三項(xiàng)技能之一：診斷技能

1、衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子

(1)領(lǐng)導(dǎo)力的起點(diǎn)

(2)衡量員工發(fā)展的第一把尺子-能力

(3)衡量員工發(fā)展的第二把尺子-意愿

(4)判斷下屬能力的三個(gè)指標(biāo)

(5)判斷下屬工作意愿的兩個(gè)變量

(6)在具體任務(wù)面前員工呈現(xiàn)的四種狀態(tài)

小組討論分享：學(xué)車的心路歷程

2、員工發(fā)展的四個(gè)層次

(1)員工發(fā)展第一階段-熱情的初始者

(2)員工發(fā)展第二階段-夢(mèng)想的學(xué)習(xí)者

(3)員工發(fā)展第三階段-勉強(qiáng)的貢獻(xiàn)者

(4)員工發(fā)展第四階段-獨(dú)立自主的完成者

3、各階段員工的特點(diǎn)

(1)第一階段員工的特點(diǎn)

·他是初學(xué)者，對(duì)任務(wù)不熟悉缺少經(jīng)驗(yàn)

·他具有主動(dòng)性，樂(lè)于接受建議

·他充滿熱情、愿意學(xué)習(xí)

·信心是基于自我認(rèn)為與某些可轉(zhuǎn)移技能而非現(xiàn)實(shí)

(2) 第二階段員工的特點(diǎn)

·由于對(duì)工作難度的低估，他開(kāi)始感到挫折

·他的熱情開(kāi)始下降

·沮喪、不知所措，困惑

·對(duì)工作感到恐慌與疑問(wèn)

·逃避并推卸責(zé)任、好爭(zhēng)論、抱怨

·他開(kāi)始有自己的想法與理解

(3) 第三階段員工的特點(diǎn)

·他愿意獨(dú)立工作但缺乏信心

·他有時(shí)可能會(huì)自我懷疑

··他的投入在興奮和憂慮之間波動(dòng)

·尋求領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持

·可能對(duì)目標(biāo)或任務(wù)失去興趣

·以前表現(xiàn)過(guò)能力現(xiàn)績(jī)效下滑

(4) 第四階段員工的特點(diǎn)

·他有信心取得成功

·他相信自己的能力、樂(lè)于分享工作經(jīng)驗(yàn)

·始終勝任，有理由的相信

·常常報(bào)喜不報(bào)憂

·他喜歡獨(dú)立工作

·他有時(shí)喜歡冒險(xiǎn)

(5)員工能力狀態(tài)的變化

(6)員工意愿狀態(tài)的變化

(7)發(fā)展階段五個(gè)重要診斷問(wèn)題

(8)案例：吉爾升職記

4、各階段員工的需要

(1)第一階段員工的需要

.他的工作熱情以及可轉(zhuǎn)移的技能被肯定

.明確的目標(biāo) (角色、任務(wù)、行動(dòng))

.知道“做得好的工作”是什么樣子，它的標(biāo)準(zhǔn)是什么

.在這兒工作的不成文的規(guī)定

.實(shí)務(wù)訓(xùn)練、練習(xí)的機(jī)會(huì)

.行動(dòng)計(jì)劃有人對(duì)他說(shuō)明怎么做、何時(shí)做、跟誰(shuí)一起做

.工作結(jié)果時(shí)常得到反饋與指導(dǎo)

.工作的優(yōu)先順序

(2) 第二階段員工的需要

.明確的目標(biāo)

.遠(yuǎn)景

.經(jīng)常得到有關(guān)工作成果的反饋

.有進(jìn)步時(shí)得到贊揚(yáng)

.有人 告訴他/她不必害怕犯錯(cuò)誤

.知道某些為什么要那樣做的理由

.有機(jī)會(huì)討論他她所顧慮的問(wèn)題并交流感受

.讓他參與制定工作計(jì)劃

(3) 第三階段員工的需要

.需要一位平易近人的良師或教練

.有機(jī)會(huì)表達(dá)他的顧慮

.得到支持與鼓勵(lì)，去發(fā)展解決問(wèn)題的技巧

.測(cè)試想法的機(jī)會(huì)

.客觀地看待經(jīng)驗(yàn)與技能，以建立起信心

.高水準(zhǔn)的能力與績(jī)效得到贊揚(yáng)與肯定

.協(xié)助啟動(dòng)工作，以避免拖延

(4) 第四階段員工的需要

.變化與挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)

.一位良師型的領(lǐng)導(dǎo)者,而不是老板型的領(lǐng)導(dǎo)者

.自己的貢獻(xiàn)得到感謝

.自主及權(quán)威

.與他人分享知識(shí)與技能的機(jī)會(huì)

.受信賴被尊重

三、領(lǐng)導(dǎo)力的三項(xiàng)技能之二：彈性

1、領(lǐng)導(dǎo)他人的行為不是與生俱來(lái)的

2、兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)的行為

(1)指導(dǎo)行為的定義與具體表現(xiàn)

(2)支持行為的定義與具體表現(xiàn)

3、四種不同的管理風(fēng)格的特點(diǎn)

(1)指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo):高指導(dǎo)低支持

·提供細(xì)節(jié)內(nèi)容-誰(shuí)、什么、何時(shí)、何處及如何

·角色定義

·以單項(xiàng)溝通為主

·由領(lǐng)導(dǎo)做決定

·細(xì)密的監(jiān)管并負(fù)責(zé)

·一步步的指導(dǎo)

·維持簡(jiǎn)單并明確

(2) 教練型領(lǐng)導(dǎo):高指導(dǎo)高支持

·提供:誰(shuí)、什么、何時(shí)、何處、如何及為什么

·解釋決策并給予對(duì)方要求澄清的機(jī)會(huì)

·雙向溝通

·由經(jīng)理做決策

·通過(guò)問(wèn)問(wèn)題來(lái)確認(rèn)其能力水平

·肯定下屬的小小進(jìn)步

(3) 支持型領(lǐng)導(dǎo):低指導(dǎo)高支持

·鼓勵(lì)下屬提供建議

·積極的聆聽(tīng)

·由下屬自己作決定

·雙向溝通和參與

·支持敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的下屬

·稱贊工作表現(xiàn)

·褒獎(jiǎng)并建立信心

(4) 授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo):低指導(dǎo)低支持

·授權(quán)工作

·描述大環(huán)境

·由下屬做決定

·相對(duì)寬松的監(jiān)督

·監(jiān)測(cè)下屬的活動(dòng)

·強(qiáng)調(diào)結(jié)果

·維持可解除

4、四種不同的管理風(fēng)格的合理使用

四、領(lǐng)導(dǎo)力的三項(xiàng)技能之三：伙伴

1、定義:建立伙伴關(guān)系

2、建立伙伴關(guān)系的步驟

(1)就目標(biāo)達(dá)成協(xié)議

(2)就發(fā)展階段的診斷達(dá)成共識(shí)

(3)就目前和未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)達(dá)成共識(shí)

(4)就適用于每個(gè)目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)行為達(dá)成共識(shí)

(5)就溝通的方式與頻率達(dá)成共識(shí)

3、建立伙伴關(guān)系議定表

五、案例：發(fā)展階段與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

案例1：