<ul id="8eaoi"></ul> 早在1996年，《哈佛商業評論》原總編托馬斯?斯圖沃特就發表文章：炸掉人力資源部
“該部門的領導人無法描述出他們對公司的價值增值所做出的具體貢獻是什么，而只能用一些流行的、無法量化的和蒼白無力的語言來為自己辯解 …… 我所描述的當然就是你們公司的人力資源管理部門，因此我想給你一個小小的建議是：為什么不把你的人力資源管理部門炸掉算了？”
20年過去了，這句話依然沒有過時。
人力資源部門也想進一步做大價值，提升自我的公司地位，但具體要做什么，如何做才能提升地位。
而且，現在很多公司老板對人力資源的工作現狀直接表示不滿，并且提出了更高的要求，如何實現。
單純依靠傳統的人力資源職能模塊的工作模式和工作內容，已經無法支撐人力資源做大價值，無法滿足業務發展對人力資源的訴求，人力資源系統必須要升級，突破傳統人力資源的工作模式和工作邊界。
很多公司也在嘗試運作HR三支柱，實施HRBP，但是問題多多，很多HRBP雖然下沉到了業務部門，但還是在開展傳統HR模塊工作，工作內容沒有發生本質變化，甚至有很多HRBP還在忙碌于人力資源事務性工作……
這應該是HRBP嗎，HRBP與傳統HR應該有什么區別，HRBP的價值定位和價值活動應該是什么。
HRBP要深入業務，理解業務，但是究竟什么是理解業務，要在什么層面理解業務，具體要理解什么方面的業務信息。
HRBP人是下沉到了業務部門，但是如何才能做出期望的價值貢獻，發揮出足夠的影響力，能夠與業務部門的主管建立信任，獲得高度的認可和肯定。
華為公司經過多年的探索與實踐，在HR三支柱和HRBP運作方面積累了豐富的經驗，探索出了豐富的工具方法與優秀實踐，有效的支撐和實現了人力資源體系的升級突破。本課程基于很多公司在HR三支柱和HRBP運作上存在的問題，結合華為的實踐經驗進行分享和探討，以期幫助大家少走彎路，減少無謂的損失，做大價值，真正成為業務價值伙伴。
1、 華為HR三支柱和HRBP價值定位和組織設計
可以學習和借鑒華為對HR三支柱和HRBP的理解，以及相應的價值定位和組織設置，幫助大家正確理解HR的升級變革的理念和實施路徑，少走彎路。
2、 華為HRBP工具與方法
要想在公司有效運作HRBP，不僅要能夠正確理解HRBP的價值定位，還要能夠掌握相應的工具方法，以便能夠支撐HRBP的價值活動有效開展，真正實現HRBP的價值定位。
3、 華為HRBP優秀實踐
還可以學習和借鑒華為HRBP工具方法的實際使用的場景與案例，幫助大家更為深刻的理解和掌握HRBP工具方法，更為有效的開展HRBP價值活動。
1、 華為人力資源探索和經驗總結
基于國內外先進人力資源理念和標桿企業優秀實踐，圍繞中國公司的實際特點，經由華為多年探索和總結，形成了具有中國特色的人力資源三支柱和HRBP工作理念、工具方法、以及相應的優秀實踐。
2、 授課老師具有豐富的HRBP工作經驗
授課老師為華為HRBP變革小組核心成員，有10年華為研發管理經驗，6年華為人力資源管理經驗，歷任產品線人力資源專家級HRBP、公司人力資源部干部與人才管理專家級HRCOE，多年人力資源咨詢和培訓經驗，對HR三支柱和HRBP有深刻的認識。
3、 基于場景化的啟發式教學
為了更好的幫助大家理解和掌握HRBP的工作理念和工具方法，在課程設計和授課中，圍繞HRBP的實際工作情境，結合相應的方法與工具，設計合適的場景化案例，采用教練式輔導的方式，引導學員深入思考，干中學，確保學員的學習效果。
一、人力資源存在的問題和面臨的挑戰
1、 引導思考：某公司老總對人力資源提出了新要求
2、 傳統人力資源以專業模塊為基礎的工作模式和工作內容已經無法有效滿足業務的發展訴求，如何升級突破？
3、 很多公司運作了HR三支柱，但是存在很多問題
HRBP、HRCOE、HRSSC各自的價值定位、責任邊界、協同方式不正確、不清晰，沒有更好的形成體系化作戰。
4、 很多公司設置了HRBP，但是存在很多問題
（1） 只是傳統HR職能模塊工作的簡單下沉
（2） 成為人事HR，忙于人力資源事務性工作
（3） 夾在總部人力資源和業務單元之間，無法有效處理各方面的要求。
5、 人力資源面臨的挑戰
如何實現人力資源的升級突破，如何有效運作HR三支柱和HRBP，如何更好的做大價值，滿足業務發展的訴求？
二、HRBP的價值定位 -- 華為HR變革背景
1、 華為規模擴張對人力資源提出了更高的要求
2、 華為對HR的價值新思考
3、 華為HR的價值定位和價值活動演進與突破
4、 華為對HRBP的理解和認識
工作開展要以業務為中心，要從業務的視角開展人力資源管理活動，以解決方案的模式開展工作，工作目標是驅動業務成功。
5、 華為實踐：IT產品線產品部部長轉身輔導，實現業務成功
三、HRBP的組織保障 -- 華為HR升級實踐
1、 華為HR三支柱的價值定位、責任邊界、和協同管理
2、 華為HR三支柱的組織設計
3、 華為HRBP的價值定位與核心責任（V-CROSS責任模型）
4、 華為HRBP的職業發展通道設計
5、 華為HRBP的能力要求
6、 華為HRBP的人員來源
7、 華為HRBP的能力培養
8、 華為實踐：HRBP的培養設計與實施
四、HRBP工作基礎：理解業務、識別痛點 -- BLM工具
1、 HRBP的工作挑戰：如何理解業務，如何確定HRBP的工作突破口，這是HRBP開展工作首先就要想清楚的事情。
2、 華為實踐：人力資源戰略思考 -- 進一步思考理解業務和應該理解業務的什么方面
3、 華為思考：理解業務的關鍵目的和關鍵方面
4、 華為HRBP理解業務的工具模型：BLM（業務領先模型）
（1） 領導力
（2） 戰略
市場洞察、創新焦點、業務設計
（3） 執行
組織、人才、文化氛圍
（4） 核心價值觀
5、 華為實踐：蘇研組織診斷，理解業務，識別關鍵問題點
五、HRBP工作第一層面：與業務領導有效對話、共識HR需求
1、 HRBP面臨的挑戰
（1） 不懂“業務”，如何正確理解業務。
（2） 與業務管理者“不在一個層面”，如何有效對話。
（3） 如何真正對業務發展產生重要的作用。
2、 HRBP工作模式一：與業務領導有效對話
案例分析：某公司新上任人力資源部長與老板的對話
3、 HRBP工作模式二：與業務領導共識HR需求
案例分析：某公司HRBP與業務領導一起共同分析和探討出HR重點工作
4、 HRBP工作模式三：在業務領導重構HR需求，確保回歸HR正確方向
案例分析：某公司項目經理能力提升培訓，并沒有真正解決問題
5、 華為經驗：外行與內行有效對話、外行發展內行的有效方法 -- 教練式溝通與輔導
六、HRBP工作第二層面：解決業務痛點、驅動業務成功
1、 華為信念：HRBP能夠有效驅動業務，支撐部門業務成功
2、 華為經驗：HRBP可以有效驅動業務成功的關鍵驅動點
3、 實踐：HRBP在部門業務戰略方面發揮重要作用
視頻：輔導業務領導思考經營策略
4、 實踐：HRBP在部門組織效率提升方面發揮重要作用
案例：組織結構優化業績提升
5、 實踐：HRBP在部門人才隊伍能力建設方面發揮重要作用
華為案例：骨干員工保留
6、 實踐：HRBP在部門組織活力建設方面發揮重要作用
華為案例：優秀干部經驗分享
7、 實踐：HRBP在提升組織領導力方面發揮重要作用
華為案例：小P向前沖—輕量型管理者能力提升輔導
七、領導力是HRBP驅動業務成功的關鍵抓手 -- 干部輔導方法
1、 干部（領導力）是決定業務成敗關鍵中的關鍵
2、 華為經驗：干部是華為人力資源特別是HRBP的核心工作對象
3、 華為干部管理與培養的兩條核心主線
（1） 打造出有能力、有擔當、能奮斗的干部
（2） 打造出干部隊伍人才倍出的內生能力
4、 華為干部管理框架和管理要點
5、 華為HRBP抓好干部的方法之一：教練式溝通與輔導
（1） 教練式輔導的價值
人力資源的殺手锏，讓人力資源的價值得到更大程度的發揮。
讓你能夠與管理者對上話，讓你能夠在不懂業務的時候還能知道業務解決問題，讓你在不如業務管理者管理經驗豐富的時候還能幫助他提升能力。
教練式輔導就是“幫助”，其本質是幫助他人學習、成長，HRBP要做催化劑。
（2） 教練式輔導的招式套路：GROW
G：制定目標
R：了解現狀
O：討論方案
W：確定意愿
（3） 視頻分析：輔導PL轉變認識，改變做法
6、 華為HRBP抓好干部的方法之二：新上崗干部90天轉身輔導
（1） 新上崗干部存在的問題
（2） 新上崗干部轉身輔導方法套路
- 上級
- 前任
- 轉身教練
轉身四步曲：
熟悉崗位
速贏
建立關系
更上層樓
（3） 案例分析：xxx公司呼市區域分總的困惑
7、 華為HRBP抓好干部的方法之三：在崗干部診斷與輔導
（1） 在崗干部存在的問題
（2） 診斷框架的設計與方法
（3） 診斷問題的設計與方法
（4） 診斷輔導的設計與方法
（5） 華為實踐：MFP（經理人反饋計劃）
