1   課程背景

早在1996年，《哈佛商業(yè)評論》原總編托馬斯?斯圖沃特就發(fā)表文章：炸掉人力資源部

“該部門的領(lǐng)導(dǎo)人無法描述出他們對公司的價值增值所做出的具體貢獻是什么，而只能用一些流行的、無法量化的和蒼白無力的語言來為自己辯解 …… 我所描述的當(dāng)然就是你們公司的人力資源管理部門，因此我想給你一個小小的建議是：為什么不把你的人力資源管理部門炸掉算了？”

20年過去了，這句話依然沒有過時。

人力資源部門也想進一步做大價值，提升自我的公司地位，但具體要做什么，如何做才能提升地位。

而且，現(xiàn)在很多公司老板對人力資源的工作現(xiàn)狀直接表示不滿，并且提出了更高的要求，如何實現(xiàn)。

單純依靠傳統(tǒng)的人力資源職能模塊的工作模式和工作內(nèi)容，已經(jīng)無法支撐人力資源做大價值，無法滿足業(yè)務(wù)發(fā)展對人力資源的訴求，人力資源系統(tǒng)必須要升級，突破傳統(tǒng)人力資源的工作模式和工作邊界。

很多公司也在嘗試運作HR三支柱，實施HRBP，但是問題多多，很多HRBP雖然下沉到了業(yè)務(wù)部門，但還是在開展傳統(tǒng)HR模塊工作，工作內(nèi)容沒有發(fā)生本質(zhì)變化，甚至有很多HRBP還在忙碌于人力資源事務(wù)性工作……

這應(yīng)該是HRBP嗎，HRBP與傳統(tǒng)HR應(yīng)該有什么區(qū)別，HRBP的價值定位和價值活動應(yīng)該是什么。

HRBP要深入業(yè)務(wù)，理解業(yè)務(wù)，但是究竟什么是理解業(yè)務(wù)，要在什么層面理解業(yè)務(wù)，具體要理解什么方面的業(yè)務(wù)信息。

HRBP人是下沉到了業(yè)務(wù)部門，但是如何才能做出期望的價值貢獻，發(fā)揮出足夠的影響力，能夠與業(yè)務(wù)部門的主管建立信任，獲得高度的認可和肯定。

華為公司經(jīng)過多年的探索與實踐，在HR三支柱和HRBP運作方面積累了豐富的經(jīng)驗，探索出了豐富的工具方法與優(yōu)秀實踐，有效的支撐和實現(xiàn)了人力資源體系的升級突破。本課程基于很多公司在HR三支柱和HRBP運作上存在的問題，結(jié)合華為的實踐經(jīng)驗進行分享和探討，以期幫助大家少走彎路，減少無謂的損失，做大價值，真正成為業(yè)務(wù)價值伙伴。

2   課程收益

1、  華為HR三支柱和HRBP價值定位和組織設(shè)計

可以學(xué)習(xí)和借鑒華為對HR三支柱和HRBP的理解，以及相應(yīng)的價值定位和組織設(shè)置，幫助大家正確理解HR的升級變革的理念和實施路徑，少走彎路。

2、  華為HRBP工具與方法

要想在公司有效運作HRBP，不僅要能夠正確理解HRBP的價值定位，還要能夠掌握相應(yīng)的工具方法，以便能夠支撐HRBP的價值活動有效開展，真正實現(xiàn)HRBP的價值定位。

3、  華為HRBP優(yōu)秀實踐

還可以學(xué)習(xí)和借鑒華為HRBP工具方法的實際使用的場景與案例，幫助大家更為深刻的理解和掌握HRBP工具方法，更為有效的開展HRBP價值活動。

3   課程特色

1、  華為人力資源探索和經(jīng)驗總結(jié)

基于國內(nèi)外先進人力資源理念和標(biāo)桿企業(yè)優(yōu)秀實踐，圍繞中國公司的實際特點，經(jīng)由華為多年探索和總結(jié)，形成了具有中國特色的人力資源三支柱和HRBP工作理念、工具方法、以及相應(yīng)的優(yōu)秀實踐。

2、  授課老師具有豐富的HRBP工作經(jīng)驗

授課老師為華為HRBP變革小組核心成員，有10年華為研發(fā)管理經(jīng)驗，6年華為人力資源管理經(jīng)驗，歷任產(chǎn)品線人力資源專家級HRBP、公司人力資源部干部與人才管理專家級HRCOE，多年人力資源咨詢和培訓(xùn)經(jīng)驗，對HR三支柱和HRBP有深刻的認識。

3、  基于場景化的啟發(fā)式教學(xué)

為了更好的幫助大家理解和掌握HRBP的工作理念和工具方法，在課程設(shè)計和授課中，圍繞HRBP的實際工作情境，結(jié)合相應(yīng)的方法與工具，設(shè)計合適的場景化案例，采用教練式輔導(dǎo)的方式，引導(dǎo)學(xué)員深入思考，干中學(xué)，確保學(xué)員的學(xué)習(xí)效果。

4   課程內(nèi)容

一、人力資源存在的問題和面臨的挑戰(zhàn)

1、  引導(dǎo)思考：某公司老總對人力資源提出了新要求

2、  傳統(tǒng)人力資源以專業(yè)模塊為基礎(chǔ)的工作模式和工作內(nèi)容已經(jīng)無法有效滿足業(yè)務(wù)的發(fā)展訴求，如何升級突破？

3、  很多公司運作了HR三支柱，但是存在很多問題

HRBP、HRCOE、HRSSC各自的價值定位、責(zé)任邊界、協(xié)同方式不正確、不清晰，沒有更好的形成體系化作戰(zhàn)。

4、  很多公司設(shè)置了HRBP，但是存在很多問題

（1）   只是傳統(tǒng)HR職能模塊工作的簡單下沉

（2）   成為人事HR，忙于人力資源事務(wù)性工作

（3）   夾在總部人力資源和業(yè)務(wù)單元之間，無法有效處理各方面的要求。

5、  人力資源面臨的挑戰(zhàn)

如何實現(xiàn)人力資源的升級突破，如何有效運作HR三支柱和HRBP，如何更好的做大價值，滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的訴求？

二、HRBP的價值定位 -- 華為HR變革背景

1、  華為規(guī)模擴張對人力資源提出了更高的要求

2、  華為對HR的價值新思考

3、  華為HR的價值定位和價值活動演進與突破

4、  華為對HRBP的理解和認識

工作開展要以業(yè)務(wù)為中心，要從業(yè)務(wù)的視角開展人力資源管理活動，以解決方案的模式開展工作，工作目標(biāo)是驅(qū)動業(yè)務(wù)成功。

5、  華為實踐：IT產(chǎn)品線產(chǎn)品部部長轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)成功

三、HRBP的組織保障 -- 華為HR升級實踐

1、  華為HR三支柱的價值定位、責(zé)任邊界、和協(xié)同管理

2、  華為HR三支柱的組織設(shè)計

3、  華為HRBP的價值定位與核心責(zé)任（V-CROSS責(zé)任模型）

4、  華為HRBP的職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計

5、  華為HRBP的能力要求

6、  華為HRBP的人員來源

7、  華為HRBP的能力培養(yǎng)

8、  華為實踐：HRBP的培養(yǎng)設(shè)計與實施

四、HRBP工作基礎(chǔ)：理解業(yè)務(wù)、識別痛點 -- BLM工具

1、  HRBP的工作挑戰(zhàn)：如何理解業(yè)務(wù)，如何確定HRBP的工作突破口，這是HRBP開展工作首先就要想清楚的事情。

2、  華為實踐：人力資源戰(zhàn)略思考 -- 進一步思考理解業(yè)務(wù)和應(yīng)該理解業(yè)務(wù)的什么方面

3、  華為思考：理解業(yè)務(wù)的關(guān)鍵目的和關(guān)鍵方面

4、  華為HRBP理解業(yè)務(wù)的工具模型：BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）

（1）   領(lǐng)導(dǎo)力

（2）   戰(zhàn)略

市場洞察、創(chuàng)新焦點、業(yè)務(wù)設(shè)計

（3）   執(zhí)行

組織、人才、文化氛圍

（4）   核心價值觀

5、  華為實踐：蘇研組織診斷，理解業(yè)務(wù)，識別關(guān)鍵問題點

五、HRBP工作第一層面：與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)有效對話、共識HR需求

1、  HRBP面臨的挑戰(zhàn)

（1）   不懂“業(yè)務(wù)”，如何正確理解業(yè)務(wù)。

（2）   與業(yè)務(wù)管理者“不在一個層面”，如何有效對話。

（3）   如何真正對業(yè)務(wù)發(fā)展產(chǎn)生重要的作用。

2、  HRBP工作模式一：與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)有效對話

案例分析：某公司新上任人力資源部長與老板的對話

3、  HRBP工作模式二：與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)共識HR需求

案例分析：某公司HRBP與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)一起共同分析和探討出HR重點工作

4、  HRBP工作模式三：在業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)重構(gòu)HR需求，確保回歸HR正確方向

案例分析：某公司項目經(jīng)理能力提升培訓(xùn)，并沒有真正解決問題

5、  華為經(jīng)驗：外行與內(nèi)行有效對話、外行發(fā)展內(nèi)行的有效方法 -- 教練式溝通與輔導(dǎo)

六、HRBP工作第二層面：解決業(yè)務(wù)痛點、驅(qū)動業(yè)務(wù)成功

1、  華為信念：HRBP能夠有效驅(qū)動業(yè)務(wù)，支撐部門業(yè)務(wù)成功

2、  華為經(jīng)驗：HRBP可以有效驅(qū)動業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵驅(qū)動點

3、  實踐：HRBP在部門業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方面發(fā)揮重要作用

視頻：輔導(dǎo)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)思考經(jīng)營策略

4、  實踐：HRBP在部門組織效率提升方面發(fā)揮重要作用

案例：組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化業(yè)績提升

5、  實踐：HRBP在部門人才隊伍能力建設(shè)方面發(fā)揮重要作用

華為案例：骨干員工保留

6、  實踐：HRBP在部門組織活力建設(shè)方面發(fā)揮重要作用

華為案例：優(yōu)秀干部經(jīng)驗分享

7、  實踐：HRBP在提升組織領(lǐng)導(dǎo)力方面發(fā)揮重要作用

華為案例：小P向前沖—輕量型管理者能力提升輔導(dǎo)

七、領(lǐng)導(dǎo)力是HRBP驅(qū)動業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵抓手 -- 干部輔導(dǎo)方法

1、  干部（領(lǐng)導(dǎo)力）是決定業(yè)務(wù)成敗關(guān)鍵中的關(guān)鍵

2、  華為經(jīng)驗：干部是華為人力資源特別是HRBP的核心工作對象

3、  華為干部管理與培養(yǎng)的兩條核心主線

（1）   打造出有能力、有擔(dān)當(dāng)、能奮斗的干部

（2）   打造出干部隊伍人才倍出的內(nèi)生能力

4、  華為干部管理框架和管理要點

5、  華為HRBP抓好干部的方法之一：教練式溝通與輔導(dǎo)

（1）   教練式輔導(dǎo)的價值

人力資源的殺手锏，讓人力資源的價值得到更大程度的發(fā)揮。

讓你能夠與管理者對上話，讓你能夠在不懂業(yè)務(wù)的時候還能知道業(yè)務(wù)解決問題，讓你在不如業(yè)務(wù)管理者管理經(jīng)驗豐富的時候還能幫助他提升能力。

教練式輔導(dǎo)就是“幫助”，其本質(zhì)是幫助他人學(xué)習(xí)、成長，HRBP要做催化劑。

（2）   教練式輔導(dǎo)的招式套路：GROW

G：制定目標(biāo)

R：了解現(xiàn)狀

O：討論方案

W：確定意愿

（3）   視頻分析：輔導(dǎo)PL轉(zhuǎn)變認識，改變做法

6、  華為HRBP抓好干部的方法之二：新上崗干部90天轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)

（1）   新上崗干部存在的問題

（2）   新上崗干部轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)方法套路

-    上級

-    前任

-    轉(zhuǎn)身教練

轉(zhuǎn)身四步曲：

熟悉崗位

速贏

建立關(guān)系

更上層樓

（3）   案例分析：xxx公司呼市區(qū)域分總的困惑

7、  華為HRBP抓好干部的方法之三：在崗干部診斷與輔導(dǎo)

（1）   在崗干部存在的問題

（2）   診斷框架的設(shè)計與方法

（3）   診斷問題的設(shè)計與方法

（4）   診斷輔導(dǎo)的設(shè)計與方法

（5）   華為實踐：MFP（經(jīng)理人反饋計劃）