流程變革管理3.0

【課程背景】：

企業再造之父，20世紀90年代四位最杰出的管理思想家之一，邁克爾·哈默曾說:“對于21世紀的企業來說,流程將非常關鍵。優秀的流程將使成功的企業與其他競爭者區分開來。”從1998年華為導入IPD流程變革開始，中國越來越多的企業已經意識到,企業管理必須有一套切實可行的流程。世界權威管理專家彼得??德魯克曾經呼吁：企業未來的持續競爭優勢將更多地來自流程和組織能力提升，企業需投入更多的資源構建面向客戶價值流程構架以適應快速變化的外部商業環境，企業管理變革成為一個永恒不變的主題。今天外部商業環境的變化、商業模式的改變、內部組織需求的變化都將推動企業不斷的進行管理變革，企業管理變革的核心是圍繞客戶需求進行企業核心價值鏈的重建，而最基本核心切入點是圍繞業務的流程變革和技術的IT變革。實踐證明，流程管理（BPM）是推動企業進行管理變革最有效的手段之一，企業通過流程管理變革的核心理念、方法和工具實現流程與業務緊密結合，促進企業業務改進和保障企業戰略執行落地，增強企業的競爭力和競爭優勢。

【培訓收益】：

1、掌握世界級（IBM公司）和標桿公司（華為公司）流程管理變革實踐近20年的實踐方法和工具，統一高管團隊、中層管理者流程管理變革意識、方法和工具，提升流程管理變革專業人員的專業技能和各業務部門負責人的流程變革管理水平。

2、培訓全過程進行優秀企業流程變革管理和傳統企業流程管理案例對比分析研討，拓寬管理變革和流程管理的眼界和思路。

3、從流程變革管理理念、方法與工具進行全程研討，確保流程管理變革落地實施。

【課程時間】：

2天-4天，6小時/天；

【授課對象】：

企業高層決策團隊，業務領域（模塊）、職能領域（模塊）負責人及中層管理者，流程管理者，質量、環境、職業健康、內控、風控、兩化融合等體系建設負責人及專業人員、流程變革項目組成員、IT人員。

【授課方法】：

理論講授(25%) 案例分析（35%）、小組研討(15%) 實操練習(25%)

【課程大綱】：

上篇：讓戰略落地見效的端到端流程

第一講：企業執行力差的本質

一、3C知識經濟時代，全員行動力源泉

1、我們的企業進入到3C狀態了嗎？

2、3C環境下的互聯互通

3、3C環境下的員工“三化”行動力：市場化、專業化、自主化

二、企業為什么執行力不好

1、管理變革中的執行力KASU模型

2、什么是程序

3、什么是流程

【現場演練 分析1】某大型三甲醫院CPR流程某商務賓館的物品借用流程分析，加深入對流程核心要素的理解。

4、老板（企業領導）理念、思想怎么植入到團隊

5、企業執行力不好的本質

【案例研討1】分析“嗑瓜子中的執行力”，學員對好流程、不好流程有初步的理解，感受到流程不好，執行力就是空談。

三、企業再造經營路徑

1、管理變革三要素之間的關系

2、管理變革的路徑比較

3、為什么IT變革不盡人意

4、信息技術與流程的有機結合

5、企業再造，戰略落地路徑

6、管理變革從流程變革開始

【現場演練 分析2】分析某企業流程變革以前的流程，學員對流程、流程設計有初步的理解，感受到流程不好，執行力就是空談。

第二講：企業流程管理水平評估與診斷

一、職能型組織到流程型組織

1、流程型組織離我們有多遠？

2、部門墻誰能推到？

3、什么時候導入流程管理模式？

4、老板需要怎么破除“富不過三代”魔咒？

6、流程決定（個人和組織）結果

二、流程型組織水平與能力模型

1、流程管理水平與能力模型

2、中國企業流程管理評估與診斷結果示例

3、流程管理與水平能力測評；

【現場演練 分析3】 每個學員現場通過手機終端，以自身企業為樣板，進行自身流程管理水平能力的測試，對企業流程管理水平與能力認識有個初步的認識。

4、流程變革管理的阻力

【案例研討2】某橡膠企業后端“硫化”長期存在的“問題多、解決慢、重復犯”管理運營活動的剖析，加深對CE并行工程的理解，深入理解流程是差異化競爭優勢的體現，是不可復制的競爭力。

5、流程對企業的現實意義

6、流程績效與組織績效的關系

【案例研討3】某上市企業研發、質量、制造等部門的績效指標分析，加深對端到端流程績效、流程結果指標、流程過程指標、組織績效關系的理解，從而怎樣在流程績效與組織績效之間建立起通路，從局部最優到整體最優確定組織績效。

7、企業面向流程的績效管理

第三講：讓戰略落地的流程管理

一、流程是業務的載體

1、流程是業務的載體

2、流程與精益流暢化一脈相承

3、流程是管道、知識是活水

4、相同的戰略目標，不同的流程、不同的結果；

5、流程是解決執行力的必然之路

【案例研討4】某企業的“客戶接待流程”，準備活動分析，加深對“結果”與“流程”關系的認識。

二、職能型組織、目標型組織困惑

1、流程不清，職責不清

【案例研討5】海爾部門職責、崗位職責識別、確定、調整案例分析，加深對以流程為導向的崗位職責確定的方法認識。

2、局部最優，而非全局最優

【案例研討6】端到端實現全局最優；

3、流程運作時鐘是高管必備工具

【案例研討7】某鞋業公司新產品利潤上不去，成本下不來，產品交不出去，通過“流程運作時鐘”解決高管業務效率和效果問題，

三、戰略執行落地

1、戰略執行保障體系

2、端到端“痛則不通，通則不痛”

3、健康管理、流程生命周期管理

4、流程管理變革問題

5、流程決定產出和結果

【案例研討8】分析某公司新產品流程，深入體會流程決定了團隊協作性、決定業務結果、決定最終產出。

6、好流程進天堂，無流程入地獄

第四講：流程體系規劃

一、流程浮現

1、流程是客觀存在的

2、在中國，流程的昨天、今天、明天

3、好流程的特征

4、流程打造的是利他、互助、共同目標協作團隊

5、什么是端到端

6、端到端的分類

【現場演練 分析4】 分組討論企業差異化競爭優勢需求是什么，為達成這個優勢需要將哪幾個端到端流程管起來，每個段段到流程從哪兒開始，到哪兒結束？

二、流程架構規劃

1、流程架構規劃是企業價值路線圖

2、流程體系架構規劃的十大原則

3、流程分類

4、流程體系架構規劃分層設計

LEVEL0-LEVEL-1-LEVEL-2-LEVEL-3

【案例研討9】某公司流程架構LEVEL0-LEVEL-1-LEVEL-2-LEVEL-3；

5、流程架構的作用

6、流程架構是企業架構的核心

    某機器人公司集成產品開發流程架構LEVEL-1-LEVEL-2-LEVEL-3

【案例研討10】某物聯網公司集成產品開發流程缺失導致的產品開發痛點，體會流程的識別、應用、優化都是一客戶需求為導向，追求“速贏”。

   下篇：流程壽命周期管理

第一講：流程識別與流程設計

一、3C時代的企業競爭優勢

1、3C時代，企業之間的競爭就是流程的競爭

2、中外企業的差距：關注技術和關注流程的結局

3、差異化競爭優勢來自與流程的在現性、重復性、一致性

4、流程變革，首先完成從想到到知道的過渡

【現場演練 分析5】從VIVO的售后服務素材識別流程六要素，體會流程的價值和競爭力，同時解剖我們設計流程的弊端。

二、制度與流程

1、制度的流程特性

2、制度只是過渡

3、制度與流程的關系

【案例研討11】某上市企業制度管理現狀調查分析。體會制度和流程的本質區別

三、流程識別

1、流程是解決執行力跨不過的檻

【案例研討11】信用貸款流程的演變，加深體會流程變革的驅動力和價值，流程以顧客需求為導向。

2、流程識別：始于企業價值鏈實現路徑

3、流程識別：從核心業務流程體系入手

4、流程識別：從端到端流程客戶視角看痛點

5、流程識別：端到端構建流程體系

6、流程識別：核心流程 問題流程

7、通過驅動事件識別子流流程

【案例研討12】某移動通信企業BETA測試相關流程識別

8、以客戶的事業感知活動和過程

【案例研討13】海底撈餐廳服務，體會流程六要素之客戶、客戶價值

9、邏輯流程圖與物理流程圖

10、用邏輯流程圖描述高階流程

11、物理流程圖詳細描述子流程(或主流程）

【案例研討14】分析某企業的物料選型認證流程，讓學員理解物理流程。

【現場演練 分析6】讓學員分析自己公司的“文件控制流程”，自我解剖我們現在的程序文件倒底是邏輯流程圖與物理流程圖，怎么去解決程序文件執行問題，認識流程目的、認識客戶需求。

四、關鍵流程設計基本要點

1、設計的十五大關鍵原則

2、設計的關鍵十大要素

⑴流程客戶

⑵流程目的

⑶邊界與范圍

⑷驅動規則

⑸活動

⑹角色

⑺關鍵成功因素

⑻關鍵控制點

⑼問題區域

⑽流程KPI

【案例研討15】某標桿公司流程設計實例，包括流程圖繪制和流程說明表達，充分理解流程設計的原則和流程設計的十大要素。

【現場演練 分析7】對照業界流程管理最佳實踐，以任何公司都有的流程項目建設例會業務為例進行詳細設計，包括流程圖、流程文件、流程表單模板，熟悉行業標桿公司流程設計分析十五大關鍵要素，全面掌握流程設計的方法和工具。

第二講：業務流程優化步驟

一、選擇目標流程，建立流程優化團隊

1、選擇優化流程要考慮的原則

2、確定流程目標和范圍

3、建立流程優化團隊

二、目標流程信息收集

1、流程信息收集步驟；

2、對流程進行框架性的理解

3、流程責任人識別和訪談

4、流程概況描述

【案例研討16】以通用的故障處理流程為例，說明流程優化前如何識別流程責任人、如何收集流程責任人的需求、如何進行概要描述。

三、面談（頭腦風暴）和流程建模

1、為什么要掌握流程現狀

2、現狀流程建模準備工作

3、現狀流程建模內容

4、創建故事板

5、流程建模

6、流程建模難點

【現場演練 分析8】對《客戶故障處理流程》建模，理解流程建模的基本方法，感受拉動設計和推動設計對流程績效的影響。

四、評估流程現狀、差距分析

1、評估是基于部分現狀、部分未來

2、評估六步法

五、設計未來流程

1、設計未來流程的步驟

2. 集成評估流程關鍵材料

3、設計技巧

4、應用挑戰流程

5、評估和選擇改進方案

6、建立未來流程

7、編寫流程模板

六、調整組織、提升技能

1、以業務為導向調整組織

2、基于流程，明確崗位職責、崗位績效、崗位技能

七、推行，納入流程壽命周期管理

1、流程污染不能避免

第三講：流程管理管理變革長效機制

一、流程管理知易行難

1、我們的昨天，我們的現在

2、本位主義成為一種習慣

3、不聽、不說、不看三種人導致效率、效果低下

4、流程管理 知易行難

5、流程管理是一場持久戰

6、流程管理失敗的規律

二、流程變革管理實施路徑

1、流程管理變革的契機

2、流程管理變革的目標

3、流程管理實施路徑

【案例研討18】長安某公司流程推行方案實施計劃，體系流程變革的價值和流程。

三、流程管理體系

1、企業需要執行力、應變力、執行力

2、流程就是解決執行力的

3、流程管理體系建設

【案例研討18】：海爾集團流程管理體系，支持了海爾的物流、商流核心業務，深刻例會流程設計和發布僅僅是流程管理的起始條件

4、流程責任人制度

【現場演練 分析9】假設流程責任人已經確定，但是如何讓流程責任人切實履責，而不流于形式，請明確流程責任人的職責。

第四講：流程是企業的過程資產，是企業競爭優勢

一、流程管理與信息技術

1、邁克爾.哈默《再造企業》的中心核心

2、業務信息化，不是IT問題，是業務能力問題

3、流程管理與IT技術變革的關系

4、流程信息化促進管理下移，解放中層干部

5、以端到端流程為導向實施信息化戰略

【現場演練 分析10】某標桿公司信息化項目失敗的根本原因分析。體會管理變革的前提是業務規劃、端到端流程規劃

二、流程是通路

1、流程是通道，通道是資產

2、流程需要互聯互通，需要分類管理

3、流程有目標，有監控

4、流程需要持續優化

5、流程設計需要體現業務原則

6、流程需要設置關鍵控制點和審計

7、流程需要體現業務知識和經驗

8、流程是一帶一路，一帶一路是中國路

9、流程是每一個業務負責人的主要職責之一