<ul id="8eaoi"></ul> 他經過獵頭公司推薦到一集團公司擔任了3個月績效經理，在轉正時提出了辭職；雖然有失業在家的風險，可是還是做出了決定。做人力資源管理第15個年頭了，不希望只做簡單的執行工作，對一些管理問題視而不見，聽之任之，而是希望用自己15年的工作經驗和管理心得，能夠給企業帶來一些改善和改變，讓人力資源在企業中發揮其應有的作用，這也是他對工作唯一的堅持和期望了。
回顧這些年的工作，應該是回深圳后，績效薪酬管理似乎成為他工作發展的核心了，也許是因為公司需要，也許是因為機緣巧合，而導致一些公司面談和獵頭在給他推薦工作的時候，好像他只能做績效薪酬工作，對他的招聘培訓工作持懷疑態度。
其實推行績效管理工作的這幾年，發現企業在推行績效管理的時候，引入績效經理的時候，不僅僅是需要該人員去做績效管理的推行工作，而是將其工作擴大化，需要在推行績效的工作過程中，完成對基礎管理工作的完善，對企業制度及相關管理流程的完善，甚至于需要幫助業務、運營部門進行相關工作制度、工作流程的完善、再造和整合改善。
根據這些需求，他個人的首先觸動是2個詞：改革和KM（知識管理）。一個是企業發展多年的管理進行變革，同時對企業發展過程中所積累的文化、知識、技術、管理、經驗進行整合管理，所以績效工作無形中就被加大難度，績效管理必須稱之為一種管理方式，而不僅僅是一張績效考核表的原因就在于此，同時績效經理必須用自己的經驗進行企業人力資源管理及知識管理的體系的制度化、流程化、規范化的建設。
同時企業的人員培訓及發展，其實關鍵點就在于企業自身的知識體系建設的完善程度，是否將企業多年來積累的經驗知識轉化為企業的進一步發展的基礎及戰斗力，外部培訓，外部引入人才永遠是不能滿足企業的發展需求和管理需求的，企業的造血功能就在于自身的人才培訓體系，而培訓體系的基礎就來源于企業自身的知識管理體系。
所以他對很多同行說，企業想做績效管理的推行，招聘一個3,4年工作經驗的HR，給個專員及主管的崗位，讓其去完成績效推行工作，簡直是拿企業的管理在開玩笑。可是這種看似幼稚的行為在很多企業都出現，很多企業的老板覺得他這是在進行初步的實驗，成功不成功都不敢保證，這種心態還是少有為好，過度低估于績效管理推行過程中所引發的風險問題了，績效管理成為很多企業多年來管理矛盾爆發的導火索。這也是很多企業績效失敗的癥結，甚至與很多企業老板談“績效”色變的程度，當初的實驗心態早已沒有。中國的企業都是在失敗中成長起來的。所以績效管理工作，績效經理的定位在企業中和工作過程中已經徹底的改變，作為績效經理和老板，是否清楚的認清楚這個問題。
同時作為企業的老板，是否做好了進行管理變革的準備，績效管理不是簡單的做一張考核表大家去完成，而是進行一種現代化的，制度化、流程化、人性化、信息數據化管理的整體的引入，原有的一些不規范的、違法的，不合理的，家長式的、老板文化式的管理是否做好了改變的準備，既想進行管理改善，而又不想對原有的一些管理問題不做改變，倆全其美的想法是不可能實現的。變革的風險，改革的陣痛你是否做好了準備處理工作。
知識體系建立大家網上都能查到，這里只談談績效管理、績效考核過程中的相關工作需求。我們績效管理其實就是在公司建立3條線，一條是上下級、部門間、員工與老板之間的工作溝通線，另一條就是工作過程中的業務流程開展的人員責權線；三是績效考核階段的相關工作指標及考核結果數據來源的業務數據線；圍繞這3條線，我們就得進行公司人力資源和業務部門的制度建設、流程建設及相關的文檔、數據管理建設。這些都是知識管理中最基礎也是最需要的部分，只有這部份工作的扎實完善，才能保證績效管理的開展順利。
為什么沒有說績效成功與否，其實一位HR總監前輩對績效工作的總結很實際：績效管理的成功不在于一份漂亮的績效方案，而在于管理基礎工作是否扎實，工作流程的流暢度、工作標準的正確性、數據來源的科學性、以及工作授權的合理性。剛好與我們的知識管理工作相對應，如果我們在做績效管理工作中以這個標準去做，績效失敗的可能性就很小，只會在于工作開展的深度和廣度問題。
談到管理，日本人強調制度化、歐美人強調人性化，我們中國人即說制度又說人性，可是都沒有做好，我們中國企業其實強調的是“家文化”，以前國企強調的以以企為家其實也是中國家文化的體現，只是大多企業這個“家”似乎都是“家長”說了算，有的家長嚴厲，有的家長寬厚，“家文化”成為了‘家長文化’，只是希望中國企業的家長真正懂得家文化的思想，讓員工真的以企為家而不是企業的過客。
