領(lǐng)導(dǎo)梯隊：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型公司

領(lǐng)導(dǎo)梯隊：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型公司課程特色與背景

    課程背景：    在21世紀(jì)的新經(jīng)濟時代，全球經(jīng)濟格局、經(jīng)濟增長模式、全球化人才標(biāo)準(zhǔn)、領(lǐng)導(dǎo)者角色和工作內(nèi)容都發(fā)生根本性的改變，構(gòu)建適應(yīng)動態(tài)商業(yè)環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系，打造領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的流水線，成為企業(yè)基業(yè)長青的關(guān)鍵。企業(yè)正從市場驅(qū)動型成長、創(chuàng)新驅(qū)動型成長發(fā)展到領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型成長。    企業(yè)要想獲得成功，就必須在各個領(lǐng)導(dǎo)層級擁有出色的領(lǐng)導(dǎo)者。然而，企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的傳統(tǒng)模式，因為常常缺乏系統(tǒng)性和完整性，要么無從下手不知道如何開展人才培養(yǎng)、要么就是方法欠佳的勞民傷財高投入后卻收效甚微。    “領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型”通過準(zhǔn)確定義六個領(lǐng)導(dǎo)力層級所需的不同領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理和工作理念，以及每個層級不稱職的領(lǐng)導(dǎo)行為，有效的指導(dǎo)各級領(lǐng)導(dǎo)者全面提升自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。    也正因如此《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》被譽為“領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的圣經(jīng)。”培訓(xùn)收益：1、學(xué)習(xí)并掌握一套行之有效的世界領(lǐng)先的領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)的體系模式：領(lǐng)導(dǎo)梯隊六個階段解析；2、學(xué)習(xí)并掌握基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的人才發(fā)展體系構(gòu)建的系統(tǒng)方法： LAD人才發(fā)展模型；3、學(xué)習(xí)并掌握基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的人才發(fā)展體系的應(yīng)用落地工具：人才測評、教練技巧、行動學(xué)習(xí)。

課程大綱

課程上半部分：領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的認(rèn)知篇一、組織持續(xù)發(fā)展之痛1、組織發(fā)展最大的挑戰(zhàn)2、中國企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)方面的問題3、組織持續(xù)發(fā)展之痛4、驅(qū)動企業(yè)持續(xù)成長三個階段5、跨越從優(yōu)秀到卓越的天塹6、傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展陷入“沼澤”之境測評解析：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系成熟度評估表二、基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的人才發(fā)展體系1、 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個階段案例分析：“給許多人帶來麻煩的兩位新任領(lǐng)導(dǎo)者”2、 領(lǐng)導(dǎo)梯隊轉(zhuǎn)型的三角模型3、 領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型總覽4、 領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的價值4.1傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力體系與領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型體系對比4.2領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的價值5、 基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的人才發(fā)展體系5.1基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的人才發(fā)展體系5.2領(lǐng)導(dǎo)梯隊構(gòu)建的卓越績效模式6、 新晉管理者領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的首要目標(biāo)7、 應(yīng)用導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展關(guān)鍵成功“頁”7.1基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊的業(yè)績梯隊模型7.2建立新晉管理者工作行為標(biāo)準(zhǔn)7.3對關(guān)鍵成長經(jīng)歷的梳理管理8、 常用領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方式的影響分析9、 領(lǐng)導(dǎo)梯隊構(gòu)建的實施策略9.1能力ASK模型對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方式9.2領(lǐng)導(dǎo)梯隊構(gòu)建的實施策略步驟案例分析：用友企業(yè)大學(xué)人才發(fā)展經(jīng)驗三、 領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的詳解1、 從管理自我到管理他人案例分析: 兩個在轉(zhuǎn)型中遇到困難的例子本結(jié)問題研討2、 從管理他人到管理經(jīng)理人員案例分析：授權(quán)的失誤案例分析：一位優(yōu)秀的部門總監(jiān)本結(jié)問題研討3、 從管理經(jīng)理人員到管理職能部門案例分析：新任事業(yè)部副總經(jīng)理的常見缺點案例分析：羅恩的故事本結(jié)問題研討4、 從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理案例分析：并非只有超人才能做出超凡業(yè)績案例分析：思維模式的成功轉(zhuǎn)型本結(jié)問題研討5、 從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管案例分析：知行不一的集團高管案例分析：一位集團高管的典范本結(jié)問題研討6、 從集團高管到首席執(zhí)行官本結(jié)問題研討課程下半部分：領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的應(yīng)用篇四、 基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的人才測評1、 人才測評常用方法及工具應(yīng)用分析2、 基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的人才測評六步法3、 基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的領(lǐng)導(dǎo)層級診斷案例分析：瑪麗和查理的故事4、 基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的業(yè)績梯隊對標(biāo)測評解析：工作重點調(diào)查表（工作理念與領(lǐng)導(dǎo)重心）5、 基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的管理風(fēng)格測評6、 基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的工作行為測評7、 基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的領(lǐng)導(dǎo)技能測評8、 基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的人才盤點8.1基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的人才盤點步驟8.2界定績效級別8.3判斷潛能級別8.4績效/潛能矩陣(人才九宮格）8.5領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展反饋案例分析: TCL鷹系人才培養(yǎng)項目五、基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的教練輔導(dǎo)1、教練輔導(dǎo)的定義及作用2、領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型在教練輔導(dǎo)的價值3、教練輔導(dǎo)的GROW模式4、教練輔導(dǎo)的四大技巧5、基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的教練輔導(dǎo)問題框架案例分析：山姆和琳達的故事6、基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的教練輔導(dǎo)原則案例分析：鮑勃和馬丁的故事 7、從領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的角度重新定義教練輔導(dǎo)案例分析：蒂娜的故事本章問題研討六、基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的行動學(xué)習(xí)1、行動學(xué)習(xí)的定義2、行動學(xué)習(xí)的應(yīng)用及價值3、行動學(xué)習(xí)的關(guān)鍵六要素4、行動學(xué)習(xí)的基本實施步驟5、行動學(xué)習(xí)項目中的角色和職責(zé)   5.1行動學(xué)習(xí)過程中的六大主要角色5.2行動學(xué)習(xí)的階段和對應(yīng)角色及職責(zé)6、基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的行動學(xué)習(xí)7、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展行動學(xué)習(xí)項目案例分析案例分析：IBM通過行動學(xué)習(xí)發(fā)展戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力9、 行動學(xué)習(xí)實踐練習(xí)問題解決能力提升本章問題研討