撥開績效管理的迷霧

課程大綱

破冰之旅：兩熊釀蜜競賽的啟示黑人與神燈
1、問題一：績效管理是HR的事情，其他人事不關己，甚至是坐山觀虎斗的心態(tài)----績效管理的基本認知
績效管理是組織成員全員參與的系統(tǒng)活動
a)每個企業(yè)人都是績效管理的主體
b)績效管理是所有從業(yè)者工作的核心杠桿
c)沒有績效概念是不合格的職業(yè)人
d)個體行為與結果導向理論
管理中野蠻行徑和假慈悲----“中子彈杰克”給我們的啟示
績效管理的要義
a)“管人”是管理的核心要義，是主管區(qū)別于專員的根本
b)“理事”關鍵在個“理”，理清思路和頭緒是關鍵，不是蒙頭去做
c)績效管理的目的是通過建立工作評估體系，實現(xiàn)目標正導向
績效管理的思路和框架
a)績效管理大循環(huán)
b)績效考核小循環(huán)
c)績效評價的微循環(huán)
2、問題二：指標選擇、量化、核算出問題---被考核者、考核者、公司高層都不滿意---績效管理中的量化技術
給我的指標我無法掌控：被考核者不滿----績效項目的設定
a)考核項目的四大導向：收益、效率、成長、安全
b)推動企業(yè)業(yè)績增長的四個因素
c)考核項目的三個維度QCD：質(zhì)量、成本、時效
d)職務說明或者職責描述中歸納考核項
〖案例分享〗從某公司客服專員的工作說明及考核表研討考核項確定
e)從工作計劃中歸納考核項
f)從組織目標和要求中歸納考核項
g)考核項目歸納的工作任務流程階段法
〖案例演練〗隨機抽取一個簡單的管理因素了解流程中的考核項
數(shù)據(jù)采集困難，考核費時費力，還難能確保準確：考核者不滿----考核項目目標數(shù)據(jù)的確定方法
a)內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法
b)外部競爭數(shù)據(jù)法
c)假設-求證法
d)其他數(shù)據(jù)來源：公司目標、同行數(shù)據(jù)、國標行標及法規(guī)、顧客要求、組織資源等
公司沒有訂單，可以是績效考核一片紅旗飄揚：高層不滿----項目權重的應用
因素的類別
a)操作權重---不同工作基準
b)級差權重---拉開檔距，強化獎懲
c)平衡權重---部門間平衡（一般適合于定性考核項目）
d)宏觀制衡權重----銷售指標、資金收益率等權重
績效項目權重值的確定
a)原則下的經(jīng)驗法
b)前置因子判斷法
c)權重項目配分的注意事項：變動性、瓶頸側重原則
〖案例分享〗從某電子包材企業(yè)的考核系統(tǒng)看權重的設定
考核評分規(guī)則仁者見仁，HR似乎面臨數(shù)理統(tǒng)計知識的缺乏：HR壓力重重----如何制定考核評分規(guī)劃---演繹法
a)經(jīng)驗增減法
b)間歇增減法
c)難易折線法
d)扣分法
e)基準的設定與應用
3、問題三：績效管理的相關方都認為，我憑良心做事就可以了，讓別人去說吧，忘記了良好的溝通是績效機制成功的法寶---績效反饋面談與改進
績效管理從溝通開始
a)項目推進前的熱身溝通
b)展示標桿企業(yè)或部門因績效管理到來的變化
c)尋找并展示績效管理對于每個人的價值
績效項目實施過程的溝通
a)考核項目的設定必須依靠從業(yè)者---禁止背后開槍
管理----首要的職責是讓下屬做事能夠“我愿意”
b)考核績效的記錄過程就是溝通確認的過程---你記黑賬了嗎？
c)以公眾的方式解決組織的困擾而不是線下操作
績效面談的技巧
a)績效考核前期面談----使命共擔、自我激勵
b)績效考核中期面談----責任承擔、工作指導
c)績效考核后期面談----著眼未來、顧全大局
績效面談的操作要點
a)績效面談的時機----及時但不撞槍口
b)績效面談的地點----有助于平等、平和溝通氛圍的環(huán)境
c)績效面談的場合----揚善于公堂、歸過于私室
d)績效面談的態(tài)度----聆聽：最容易忽略的管理工具
e)績效面談的角色----領導、教練、朋友、親人
〖案例分享〗從晤談的場所和座位看績效晤談的心理機制和效果