<ul id="8eaoi"></ul> 【課程背景】
企業要生存和發展，首先要持續創造績效。驅動績效的核心是如何設計一套科學、合理、 有效的績效管理機制去持續激活人才價值， 使企業成為一個持續創造高績效的組織。 比如華 為文化的本質就是“以奮斗者為本”的高績效文化， 任正非在多個場合都提到： 上甘嶺上出 干部，不打糧食的兄弟不是好兄弟，我們要**層層考核，建立發現高素質干部的管理機制。
而在現實中， 企業會發現績效管理和績效考核是個雙刃劍： 用好了， 可以有效推動企 業經營業績的提升； 用不好， 可能會麻煩不斷甚至傷了自身。 當下的理論界和實踐界， 績 效理念和考核工具滿天飛， 而現實中的績效管理， 卻往往陷入老板不認可、 人力資源部門 很頭疼、 各級管理者很厭煩、 員工不滿意的困境。
進一步來看，基于大量的管理咨詢和培訓實踐，我們發現很多企業又受困于以下具體 的績效管理問題：
? 績效考核只是人力資源部門的工作和責任嗎？
? 績效的內涵到底是什么（結果論、過程論、潛能論）？
? 員工很努力，但是績效結果不理想， 應該如何評價該員工的績效？
? KPI、 BSC、 OKR、 EVA、 PBC……， 績效理念和方法滿天飛， 績效考核和管理工具如何 選、怎么用？
? 績效考核的過程與結果、長期與短期、定性與定量的矛盾如何認識和解決？
? 職能部門的很多工作無法量化， 如何考核？
? 個人績效結果和團隊績效結果捆綁、連坐（一榮俱榮、一損俱損）， 就一定有效嗎？
? 比確定績效指標更難的是如何達成目標值的共識， 如何避免吵架的目標預算？
? 很多企業采用考核結果強制比例的方法， 人真的可以分成三六九等？
? 360 度 （上級、平級、下級、自我、外部客戶等） 的績效評價就一定更加有效嗎？
? 績效是管理出來的還是考核出來的？
? 為什么中國的大部分管理者不擅長給下屬做績效反饋？
本課程回歸績效管理和績效考核的本源 ， 從中國企業遇到的共性的績效管理困惑入 手，厘清績效管理的內涵，系統講解績效考核的六大經典工具和方法， 帶領學員實現從認 知到實踐的飛越，全面提升績效政策制定者的系統建構能力和一線管理者的績效領導力。
傅飛強老師在工作期間是中糧集團的集團績效考核體系的設計者和負責人， 在管理咨 詢方面主持過 20 多家企業的績效管理體系設計 （包括大型國企、上市民企、快速成長型 企業），對企業績效管理的痛點和難點有深刻的認識和見解。
【課程收益】
? 全面掌握績效管理和績效考核的設計思路， 正本清源， 直面績效管理的痛點和難點， 提 升績效管理政策制定者的全局觀。
? 系統學習和掌握 6 大經典的績效考核方法，了解不同績效考核工具的底層邏輯和應用 情境， 提升績效管理的落地實用性。
? 全面提升一線管理者的績效領導力， 學會如何做好績效目標分解、績效輔導和溝通、績 效反饋和面談、績效改進，完成全生命周期的績效管理閉環， 提升績效管理能力。
? 學習和收獲 8 個績效管理模型和 10 個工具表單， 本課程同時免費贈送一份《組織績效 管理自查診斷清單》 ，該診斷清單是國內一流管理咨詢公司專用診斷工具。
【課程特色】
? 課程既有理論高度， 又有實踐質感，大量系統的企業績效管理案例， 還原真實的組織管 理情境。
? 課程強調問題導向， 從真實的企業績效管理痛點和難點入手， 只講干貨。
? **案例解析、現場實操、視頻模擬、角色扮演、行動學習等多元化的學習方法， 再現 全景式學習、沉浸式學習，提升培訓效果，使學員能真正活學活用。
? 該課程在民航系統、能源系統、商貿系統的多家央企大學已經累計采購超過 30 期。
【課程對象】
人力資源總監、人力資源經理、 績效薪酬主管、 企業中層人員、部門經理、主管等。
【課程時間】1-2天（6小時/天）
【課程大綱】
【 理念篇】： 回 歸本源 ，厘 清 績效管理 是什 么？
1. 重新 認識 績效
績效結果論
績效行為論
績效潛能論
全面績效觀點
2. 績效 管理 和績 效 考核
績效考核和績效管理
績效管理和績效領導力
核心思考點： 績效是管理出來的，不是考核出來的
模型： 五級績效領導力模型
3. 績效 考核 的主 體
360 度（上級、平級、 下級、自我、外部客戶等）考核的利弊觀
360 度考核的改進和優 化 策略
模型： 360 績效考核模型
4. 績效 管理 的周 期
如何根據不同崗位的任務性質、管理層級確定績效 管理 周期
【 問題篇】： 如何 認識 中 國企業 績效管理 的 十大 困惑？
一、 績效 管理 如何 承 接戰 略體 系
企業的績效考核與戰略 體系 脫節，績效指標不能真正反映企業戰 略訴求，導致考核方向不明確。
組織 、部門、個體的 績效目標 相互 脫節， 形成 “兩張皮”和“散 架結構”
二、 績效 管理 的責 任 主體
績效管理 工作的責任、分工、定位模糊不清，績效管理僅僅成為 人力資源部門的事情，沒有變成各級管理者的責任，各級管理者 的績效管理意識與能力不足，甚至視 績效考核 為工作負擔。
三、 績效 考核 體系 的 選擇
績效管理體系無從選擇，績效管理概念滿天飛，從傳統的 KPI ， BSC ，到 EVA 、 OKR 、 PBC ，企業應該如何選 擇適合本企業的績效 考核方法 和管理 體系？
四、 績效 指標 的選 擇 和平 衡
在績效指標的選擇上，如何平衡好結果導向和過程導向、定量指 標和定性指標、短期指標和長期指標的關系？
在 績效 指標的數量選擇上，指標繁瑣與單一、缺失與溢出的現象 如何解決？
職能部門的很多工作 內容無法量化，如何考核？
五、 績效 指標 目標 值 的確 定
比確定考核指標更難的是確定目標值。企業的經營預算缺失或不 準，使得預算目標的確定陷入不斷的討價還價，變成一種數字游 戲和誠信博弈，考核雙方難以建立起有效的信任和承諾關系。
目標值的確定，到底應該和歷史比？預算比？標桿比？
六、 績效 數據 缺失 問 題
考核指標、目標值都定了，但因為績效信息系統不支持，數據來 源缺乏 權威性 和公正性，考核仍然困難重重。比如企業都在強調 客戶導向，客戶滿意度指標、市場占有率指標，如何考核？
由于缺乏信息化平臺，很多指標的數據收集的任務只能下放至被 考核者，這好比“讓會計當出納”，**后比的是誰的臉皮厚，敢 給自己打高分，甚至弄虛作假。
七、 360 度 績效 評價 的爭 議
除了上級評價，是否應該讓更多的人參與評價（ 自評 、同級、下 級、外部客戶等 ）， 360 度的 績效 評價更加客觀和有效 嗎？
當員工存在多個上級時，如何分配考核權限？
八、 部門 協同 和團 隊 協同 的評 價
企業強調績效目標要 層層分解，各部門、各崗位各司其職，但是 績效考核過于剛性帶來的副作用是“各家只掃門前雪，哪管他人 瓦上霜”，部門的本位主義如何破局，組織的協同價 值如何體 現，組織的整體績效如何保障？
部門內部的崗位分工過細之后，帶來了員工的合作意識與團隊精 神退化。
九、 績效 考核 結果 的 應用
在 績效考核 中， 管理者充當警察的角色，導致人人自危，形成考 核者和被考核者的對立與沖突。
在績效評價結果上，管理者搞平均主義、好人主義、輪流坐莊， **后使得績效考核流于形式。
薪酬結構中的 績效 工資 比例太低或者績效 考核 結果 差異 不大，使 得績效獎金拉不開差距， 員工認為覺得干好干壞、干多干少一個 樣 。
過于強調個人利益和組織利益掛鉤，“一榮俱榮、一損俱損”思 維的無底線應用，使得員工無法掌控努力 和回報之間的關系，失 去奮斗動力。
十、 績效 考核 與績 效 改進
績效考核沒有與企業的管理改進有效結合，不能**績效管理發 現 和 分析企業經營管理的短板，并提出切實可行的績效改進措 施， 使得 績效管理僅僅變成獎罰依據，而不是企業經營診斷、團 隊學習、績效改進的工具。
【 方法 工 具篇】： 對癥 下 藥 ，如何 選對 績效 管理工 具和 方 法？
1. 關鍵 績效 指標 法 － KPI
KPI 體系的四大模塊：指標模塊、 規則模塊、目標模塊、執行模 塊。
KPI 指標的分解方法：
（ 1）、 基于戰略成功關鍵因素分析法： 魚骨圖法
案例： 華為關鍵因素 KPI 體系、騰訊網的 KPI 體系、浦發銀行的 KPI 體系
課程實操練習： 依據本企業（部門） 戰略目標,描述關鍵成功要素（魚骨圖）
（ 2）、 基于戰略成功關鍵因素分析法： 價值創造樹 法
案例： 中糧置地（大悅城） KPI 體系、中國紙業（生產車間） 的 KPI 體系
績效指標的衡量標準： 數 量 、 質 量 、 時 間 、 成 本 、 人的 反應
如何設置績效目標值？
（ 1）、如何制定挑戰性的目標？
（ 2）、目標值 的確定 應該 是自上而下還是自下而上？
（ 3）、目標值的比較基準：和歷史比、和預算比、和標桿比？
（ 4）、 市場環境發生變化，年初確定的 目標值 可以調整嗎？
如何制定基于 KPI 目標的 可 執 行 、 可 落 地 、 可 行 動 的工作計劃？
案例： 平安集團的基于 KPI 的四級聯動行動計劃體系
課程實操練習： 依據本企業（部門） 的 KPI，制定行動計劃
2. 平衡 計分 卡－ BSC
BSC 和 KPI 的異同點
BSC 的因果關系鏈和邏輯體系
BSC 的 指標 體系：股東、客戶、運營、團隊
案例： 萬科 BSC 體系、上海通用 BSC 體系、中糧集團人力資源工作的 BSC 體系
課程實操練習： 依據本企業（部門） 戰略目標,描述關鍵成功要素（魚骨圖）
實施平衡計分卡的挑戰 、 難點 和誤區
核心思考點： 什么樣的企業適合 KPI， 什么樣的企業適合 BSC？
3. OKR 考核法
OKR 的起源
OKR 和 KPI 的區別
OKR 的 適用企業和 崗位 類型
案例： 優步的 OKR 體系、百度李彥宏的 OKR 體系
OKR 的內涵和特質
（ 1） 目標有足夠的挑戰性
（ 2） 目標設定 的 互動和共享
（ 3） 評價結果 和激勵 性 的 應用
OKR 目標管理體系在中國企業的應用現狀
模型： OKR 績效考核模型
4. EVA 考 核法
EVA 考核的適用對象和 情境
EVA 考核 的 難點 ： 如 何確 定 加 權 資 本 成 本 ？
案例： 國資委如何確定中央企業的資本成本率、許繼集團的資本成本率
EVA 考核的 價值
（ 1）、 平衡集團化公司內部的資源 分配 ，引導經理人從盲目追求規 模增長到追求價值增長
（ 2）、 真實反映企業的核心業務業績，關注長期價值創造能力
（ 3）、 平衡貨幣資本（股東）和人力資本（經理人）的利益分配
核心思考點： 國資委考核近百家中央企業的核心指標為什么是 EVA？
5. 標桿 考核 法
標桿考核的 起源和 內涵
標桿考核五步法
（ 1） 確定對標內容和指標
（ 2） 選擇標桿企業
（ 3） 搜集標桿信息
（ 4） 分析差距和實施改進
（ 5） 評價對標完成情況
標桿考核的難點和重點
（ 1） 找不到標桿 的問題
（ 2）標桿數據 匱乏 的問題
（ 3）已經是行業標桿的對標問題
模型： OKR 績效考核模型
案例： 中糧集團標桿考核體系和實踐
6、 協同 與周 邊績 效 考核 法
組織分工理論與組織協同問題
個體層面的周邊績效和協同行為
案例： 邏輯思維的節操幣制度
部門層面的周邊績效和協同行為
案例： XX 銀行的總部職能部門內部客戶滿意度評價、 XX 股份部門協同評價方 案
核心思考點： 現代企業的效率來源是分工理論， 分工之后如何實現一體化協同是 所有企業的管理痛點，如何**績效考核促進協同質量和效果？
【 專題篇】 績效管理難 點 、痛 點 的解決 之道
1、 職能 部門 如何 破 局績 效 考 核難 題 ？
職能部門考核困局面面觀
如何認識職能部門考核難以量化的問題？ 多、快、好、省
職能部門考核客觀化的依據
（ 1） 能量化的盡量量化
（ 2） 不能量化的盡量細化
（ 3） 不能細化的盡量流程化
案例： XX 公司職能部門考核方案
職能部門的常規考核內容
職能部門的特殊考核內容：督辦事項
職能部門年度工作述職的安排
案例： 華為的年度工作述職安排
表單： 職能部門績效考核模板
2、績效 結果 強制 比 例分 布的 爭議 ？
強制比例分布的 管理 邏輯
強制比例分布的優缺點和適應情境
企業推行強制比例分布時的 5 個要點
核心思考點： 獎優罰劣、獎優不罰劣、硬著陸和軟著陸
【 績效領 導 力篇】 績效 是 管理 出 來 的：如何提升績效領 導 力？
1、績效 輔導
如何踐行 績效輔導溝通 的 GROW 模型 ：
（ 1）、 GOAL 目標
（ 2）、 REALITY 現實
（ 3）、 OPTIONS 選擇
（ 4）、 WILL 意愿
績效輔導的注意事項和情境模擬
模型： 績效輔導 GROW 模型
2、績效 復盤
什么是績效復盤
績效復盤的學習機理
績效復盤五步法
績效復盤的誤區
案例： 聯想的事件復盤、萬達的運營復盤、美軍的 AAR 復盤機制
實操工具： 《AAR 行動后反思模板》
3、績效 反饋 與績 效 面談
績效反饋的準備
如何進行正面績效反饋 （績效優秀員工）
如何進行 負向績效反饋 （績效差評員工）
績效反饋和面談的誤區
情境模擬學習（視頻）： 5 個經典視頻，充分模擬績效反饋的典型場景 表單： 《績效面談反饋表》
4、績效 改進
分析 績效改進 問題 ： 知識 、 技能 、 態度 、 工作 環境
提出績效改進計劃：管理策略、發展策略
討論員工職業發展計劃
工具： 個人績效改進診斷箱
情境模擬學習（視頻）： 如何提出績效改進計劃、如何提出個人發展計劃
【 學 員 問題 互 動答疑 】
答題時間根據學員提問數量調整安排， 一般為 0.5-1 小時， 2 天以上課程可設計專門 的研討咨詢環節。
增值收益： 本課程提供一份《組織績效管理自我診斷清單》 ， 4 個維度， 25 個經 典績效問題， 是國內一流管理咨詢公司專用診斷工具。
