化戰略為行動---平衡計分卡（BSC）實戰訓練營

對象

部門經理，人力資源經理，部門主管人員

目的

平衡計分卡與企業戰略實踐

內容

化戰略為行動---平衡計分卡（BSC）實戰訓練營 老師：丁堅(Kevin Ding) 標準課時：2天 第一單元：平衡計分卡與企業戰略實踐 引言：《哈佛商業評論》評選的“80年來最具影響力的十大管理理念” 案例分享：索尼、GE與海爾的績效考核管理. 中國企業的成長軌跡 為什么引入平衡計分卡—化戰略為行動 n 什么是使命、愿景、價值觀？ n 它們之間的關系是什么？ 課堂討論與練習：如何制定合理的公司發展愿景？ 戰略的定義包括兩個方面 n 競爭市場的定位： u 產品、服務的選擇； u 客戶的選擇； u 區域的選擇 n 價值定位，競爭優勢 u 技術領先； u 低成本； u 客戶服務； 案例分析：阿高（ACCOR）公司的戰略思維 戰略與員工日常行動的鴻溝 課堂討論與練習：如何制定合理的公司戰略選擇？ 第二單元：平衡計分卡的基本概念與十大誤區 平衡記分卡的來源 企業績效考核的發展歷程： n 主觀印象、德能勤績、KPI、MBO、BSC。。。 平衡記分卡的基本內容 BSC觀察企業的四個方面 討論：企業實施平衡計分卡的十大誤區 n 平衡計分卡僅是一個績效考核工具？ n 平衡計分卡不適合于中國企業國情？ n 平衡計分卡是不是只能是這四個方面？ n 所有的企業都可以被平衡的嗎？ n 老板(股東)的追求是平衡的嗎？ n 企業發展的任何階段都應追求平衡嗎？ n BSC指標是應該由責任部門領導提煉還是由人力資源部來提煉? n 沒有戰略就不能實施平衡計分卡嗎？ n 平衡就是將原有的KPI指標一分為四嗎？ n 每個部門、每個員工都分解出BSC才是真正平衡么？ 討論：公司品質目標如何用平衡記分卡來分解？ n 財務方面？客戶方面？流程方面？學習與成長方面？ 討論：平衡計分卡作為管理工具，最精華之處是什么？ 第三單元：從平衡計分卡到戰略地圖 思考：平衡計分卡實例--你如何理解這個案例? 為什么平衡記分卡是這四個方面？ BSC不僅是一種管理手段，也體現了一種管理思想 平衡計分卡----何謂“平衡” 平衡計分卡的“財務角度”核心指標討論（三要素） 平衡計分卡的“客戶角度”核心指標討論（五要素） 平衡計分卡的“內部流程角度”核心指標討論（三要素） 平衡計分卡的“學習與成長角度” 核心指標討論（三要素） 從平衡計分卡到戰略地圖 戰略地圖---因果關系示例：如何增加公司20%的銷售收入 課堂討論：受訓企業的四個層面的公司級BSC，并繪制戰略地圖； 第四單元：平衡計分卡實施的15個關鍵點 1. 態度第一 2. 專題小組 3. 戰略澄清 4. 組織協同 5. 目標分解 6. 職責明確 7. 指標量化 8. 緊盯過程 9. 打分客觀 10. 會議落實 11. 績效活動 12. 薪酬掛鉤 13. 流程優化 14. 系統改進 15. 強勢執行 第五單元：平衡計分卡設計流程與五大軟肋 在公司導入平衡計分卡的必要性 一條因果關系鏈貫穿著平衡計分卡的各個層面 平衡計分卡設計“七步法” n 建立公司的遠景與戰略。 n 成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠景和戰略，并建立財務、顧客、內部業務、學習與成長四類具體的目標。 n 為四類具體的目標找出最具有意義的業績衡量指標。 n 加強企業內部溝通與教育。 n 確定每年、每季、每月的業績衡量指標的具體數字，并與公司的計劃和預算相結合。 n 將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。 n 經常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標并持續改進 第三只眼理性看“平衡計分卡”----BSC的5大軟肋？ n BSC的形式與內容復雜 n 指標的創建和量化成本高 n 平衡計分卡不完全適用于所有部門與個人。 n 企業容易遇到現實推行中的多重障礙 n BSC對企業的管理水平提出了很高的要求 平衡計分卡管理經驗總結 第六單元 平衡計分卡之績效面談改進技巧 企業績效管理全過程概述—六步法 案例討論：某企業績效面談實景分析 績效面談的溝通技巧 績效面談中的聆聽技巧 績效反饋的現場面談技巧 績效面談的總結 n 1、面談準備要充分(數據準備\提前通知) n 2、雙向溝通，多問少講 n 3、問題診斷與輔導并重 n 4、不僅談論過去，更要發展未來 n 5、面談溝通是一個持續的過程 第七單元：平衡計分卡的經驗交流，課程總結 平衡計分卡管理經驗總結 受訓客戶的平衡計分卡現場實戰指導，模擬分析 課程總結