<ul id="8eaoi"></ul> 一、課程背景：
美國管理學大師彼得·德魯克說：“當今企業之間的競爭，不是產品和服務之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。” 中國著名策劃專家和商業模式創新專家曹曉峰教授說“企業能做多大？能做多強？能做多久？歸根到底是商業模式決定了企業的不同命運。成功的企業必定有成功的商業模式，錯誤的商業模式必將導致企業失敗，商業模式是隱藏在企業成功背后的真正推手！同時，商業模式也是企業秘而不宣的真正核心機密。”沃爾瑪、蘋果、阿里巴巴、華為等靠什么成功？戴爾電腦、小米手機、格力空調等的真正核心競爭力是什么？蘇寧、國美、奇虎、滴滴打車等真正的贏利來自哪里？究竟是什么讓麥當勞立于不敗之地？企業創新雖然有技術創新、制度創新、市場創新、管理創新等等，但是，企業最核心的創新是商業模式的創新！
那么，什么是商業模式？如何診斷商業模式？如何進行商業模式創新？如何運營創新型商業模式？曹曉峰教授說：“商業模式是指在一定的價值文化、商業規則和資源條件三大基石的制約和指引下企業如何誕生、生存、發展、壯大和持續經營的商業哲學。商業模式一般由文化模式、目標模式、組織模式、經營模式、競爭模式、盈利模式六大相互關聯的系統構成，包含了彼此相互聯系相互制約的價值主張、價值配置、消費者目標群體、企業發展目標、組織結構、組織生態、分銷渠道、客戶關系、核心能力、合作伙伴網絡、成本結構和收入模型十二大關鍵要素。商業模式分析診斷與優化再造就是圍繞這十二大關鍵要素如何進行分析、診斷、策劃、優化和再造。”
為什么有些商業模式創新成功了，而更多的是商業模式創新失敗了？曹曉峰教授說：“決定商業模式創新取得成功的必要條件是要求企業具備與商業模式創新相匹配的企業經營管理能力（組織、流程、溝通、激勵、執行等）、企業業務運營能力（生產、采購、供應、銷售、服務等）和市場資源整合能力（品牌、資產、資本等），不具備這三項基本能力或能力與商業模式不匹配，最終結果導致：企業要么做不大、要么做不強、要么做不久！”
本課程由曹曉峰教授主講，通過系統的理論闡述和大量的案例分析幫助我們解開商業模式創新的真正秘密，通過對商業模式的概念、原則、要素及結構；商業模式創新策略、思路、方法、操作實務及案例分析，來幫助我們學習如何進行商業模式創新、優化與再造，同時，通過理論聯系實際，深入剖析與商業模式創新相匹配的企業經營管理能力（組織、流程、溝通、激勵、執行等）、企業業務運營能力（生產、采購、供應、營銷等）和市場資源整合能力（品牌、資產、資本等），來幫助我們進行企業管理轉型、優化與提升，以確保商業模式創新成功并有效提升企業核心競爭力。
二、參加對象：
1、企業董事長、總裁、總經理、副總經理等企業高層決策管理者；2、企業戰略策劃、投資、行政管理、企劃部等有關負責人；3、企業投資總監、投資經理等；4、企業投資人、經營者和各類企業創業者。
三、培訓目標：
學習和掌握商業模式的概念、原則、要素及結構；商業模式創新策略、思路、一般策略與常用方法；商業模式的優化與再造；與商業模式相匹配的企業管理轉型與優化；與商業模式相匹配的企業生產、供應與營銷；與商業模式相匹配的企業品牌建設與無形資產管理；商業模式創新與企業資本運營策略等。
四、課程簡介/特色：
1. 通過大量案例分析，深入解剖企業商業模式；2、理論新穎、聯系實際、知識系統性強、案例生動、操作性強。
五、課程綱要：
第一部分: 商業模式解碼 | 第二部分: 商業模式診斷 |
要點一：商業模式的力量 商業模式的意義：企業、企業家、創業者、投資人、企業高管……為什么要學習和研究商業模式？ 商業模式的力量：商業模式對企業來說到底意味著什么？ IBM、福特、ADIDAS、CISCO、奧運會等如何借助商業模式創新使企業起死回生 李嘉誠、馬云、李書福、史玉柱、朱新禮、黃光裕、俞敏洪等如何借助商業模式創新使你白手起家 國美、、蘇寧、百麗、京東、恒源祥等如何借助商業模式創新使企業迅速做大 谷歌、戴爾、阿里、三星、萬達、軟銀等如何借助商業模式創新使企業迅速做強 華為、沃爾瑪、可口可樂、麥當勞等如何借助商業模式創新使企業立于不敗之地！ 要點二：什么是商業模式 什么是商業模式？商業模式概念和定義是什么？ 商業模式不同定義：商業模式的“賺錢論”、“結構論”、“系統論”、“要素論”、“耦合論”等 要點三：商業模式的結構與要素 商業模式的結構：商業模式由哪些部分構成的？ 安利、百麗、思科、華為、麥當勞、蘋果、三星、微軟、谷歌等商業模式結構分析 商業模式的要素：商業模式包含哪些基本要素？ 小米與360、華為與溫氏股份、百麗與裕元、阿里與美的、思科與華為、寶潔與電信、海底撈、青島啤酒等商業模式要素分析 要點四：商業模式的基本特征、功能、分類、作用 商業模式的基本特征 商業模式的功能 商業模式的分類 商業模式的作用 要點五：商業模式的基本原理 商業模式是怎么產生和形成的？史玉柱和牟其中的商業模式策劃分析 商業模式是以什么方式存在、發展和演變的？ 商業模式怎么使企業從無序到有序、從小到大、由弱到強發展壯大的？ 商業模式怎么幫助企業實現市場倍增、人際倍增、網絡倍增、資源倍增、效率倍增和利潤倍增？ 商業模式怎么使企業突破資源限制實現向外整合和向內整合，從而降低企業成本、提升企業的經營效率？美特斯邦威和恒源祥商業模式解讀 商業模式怎么構建企業內部競爭機制和外部競爭策略以提升企業競爭力？華為商業模式競爭力解讀 商業模式建構的結構和要素是怎樣的？ | 要點一：商業模式診斷一般步驟與方法 產業鏈分析診斷 企業價值鏈分析診斷 企業生命周期與發展瓶頸診斷 企業360度全方位調查分析 商業模式結構與要素診斷 要點二：農業企業的商業模式診斷 案例：溫氏集團的商業模式解讀 農業企業的產業屬性、生產經營特點、產業鏈、價值鏈分析 農業企業的商業模式結構與要素分析 案例：中國莊園經濟商業模式分析 要點三：制造型企業的商業模式診斷 制造型企業產業鏈、價值鏈分析和商業模式診斷 富士康、臺積電、格蘭仕、蘇泊爾、萬和、裕元、聯想、康力、索菲亞、宏圖等制造型企業商業模式分析 要點四：流通型企業的商業模式類型 流通型企業的產業鏈、價值鏈分析與商業模式診斷 汽車經銷商、大宗商品貿易商等商業模式分析 要點五：服務型企業的商業模式類型 B2B縱向價值鏈服務 B2B橫向價值鏈服務 B2C服務型企業的基本特征 B2C服務型企業的經營模式 B2C服務型企業的商業模式類型 要點六：房地產企業的商業模式類型 房地產企業的基本特征 房地產企業的運作模式 開發型房地產公司商業模式類型 非開發型房地產公司的商業模式類型 案例：大型養老中心的商業模式分析 要點七：高科技企業的商業模式類型 科技型企業的基本特征、行業類型、商業模式類型 要點八：金融型企業的商業模式診斷 金融型企業的基本特征、行業類型、商業模式類型 銀行、證券、保險、信托、期貨、基金等商業模式分析 要點九：互聯網企業的商業模式診斷 網絡媒體型、網絡通訊型、游戲娛樂型、電子商務型、網絡服務型 搜狐、新浪、網易、騰訊、盛大、巨人、京東、當當、天貓、亞馬遜、谷歌、百度、雅虎等商業模式分析 要點十、集團型企業的商業模式診斷 集團型企業的基本特征、集團型企業的組織類型、集團型企業的商業模式類型 福耀集團、首汽集團等商業模式分析 |
第三部分:商業模式創新 | 第四部分:商業模式運營 |
要點一：為什么要進行商業模式創新？ 商業模式創新的意義 建構商業模式的核心原則 要點二：商業模式策劃基本思路 以商業模式的三大基石為線索進行創新 以商業模式的六大系統為線索進行創新 以商業模式的十二要素為線索進行創新 要點三：商業模式的要素創新 奇虎、谷歌、微信價值主張創新 谷歌、百度的價值配置創新 萊卡和王老吉的目標客戶創新 蘋果、耐克、愛迪達斯、恒源祥、美特斯邦威等企業戰略創新 京瓷、韓都衣舍等組織創新 香港利豐集團供應鏈與客戶關系創新 麥當勞成本結構創新 要點四：商業模式的創新方法和途徑 商業模式創新基本方法：移植法、分解法、組合法、伏筆法、捆綁法、逆向法等 商業模式創新基本途徑：價值鏈整合、混業經營、免費、大規模復制、滿足潛在需求、創造需求成就新行業、順藤摸瓜不斷上位等 要點五：農業類企業的商業模式創新 專業化農場經濟一體化經營 多元化莊園經濟一體化經營 要點六：制造型企業的商業模式創新 蘇泊爾、萬家、萬家樂由單一生產到產銷結合 裕元集團由單一生產到產研結合 康力電梯由單一生產到產銷研一體化 宏圖股份由自產自銷到產銷分離 英格索蘭由產銷研一體化整合到產銷研專業化分離 江淮汽車由零部件代工到整車生產 索非亞衣柜由批量生產到個性化定制 要點七：制造型企業的商業模式創新 大宗商品貿易商業模式創新 日用百貨及快速消費品的貿易型企業模式創新 工業品及專業產品的貿易型企業模式創新 要點八：服務型企業的商業模式創新 由單一服務到綜合服務 由單體店到連鎖店 由服務經營到結合商品貿易 由實體服務到電子商務 由服務行業與其他行業混業經營 要點九：服務型企業的商業模式創新 由單一服務到綜合服務 由單體店到連鎖店 由服務經營到結合商品貿易 由實體服務到電子商務 由服務行業與其他行業混業經營 | 要點一：管理運營 企業組織結構設計與制度建設 企業管理流程與業務流程優化 企業管理溝通 績效管理與有效激勵 要點二：產品運營 產品研發設計策略 企業生產策略 企業采購與供應鏈管理 要點三：渠道運營 市場營銷策略 渠道建設與運營管理 要點四：品牌運營 企業品牌策劃、傳播、運營與管理 企業無形資產開發、整合、運營與管理 要點五：資本運營 商業模式與資本經營 融資與資本市場、融資渠道 企業資本經營與資金鏈管控 商業模式創新與企業上市 |
課程安排：培訓課時共2天12小時（不包括案例分析與學員討論、練習）；第一天上午和下午各3小時；第二天上午和下午各3小時。 | |
