從技術(shù)走向管理

課程背景

?據(jù)調(diào)查，我國絕大部分的中基層管理者都是從技術(shù)好手提拔起來的。對于管理，他們依靠著零散的經(jīng)驗(yàn)和感覺，沿襲著過去的工作行為模式，往往導(dǎo)致工作事半功倍。很多剛剛走上管理崗位的技術(shù)人員角色不能轉(zhuǎn)換，過度關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)。認(rèn)真幫助下屬可是他們并不買賬；事必躬親忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說，不愿意承擔(dān)責(zé)任；上司讓制定工作計(jì)劃，可卻無從下手；不知道如何分派工作，如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，更不知道如何確保團(tuán)隊(duì)不出差錯(cuò)……致使疲憊不堪卻還不能有效達(dá)到整體目標(biāo)。 ?從一名只對某一專業(yè)負(fù)責(zé)的技術(shù)專家，轉(zhuǎn)變?yōu)閷F(tuán)隊(duì)或部門整體目標(biāo)負(fù)責(zé)的管理者，在這個(gè)轉(zhuǎn)變的過程中，新晉管理者要實(shí)現(xiàn)哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力等要素，正是本課程重點(diǎn)探討的內(nèi)容。 ?本課程不同于一般的知識講授類課程，而是根據(jù)課前調(diào)研關(guān)鍵學(xué)員和學(xué)員主管，緊密結(jié)合企業(yè)實(shí)際問題而設(shè)計(jì)開發(fā)。課程以企業(yè)實(shí)際案例和業(yè)界典型案例為切入點(diǎn)，結(jié)合實(shí)操演練、案例研討、引導(dǎo)技術(shù)、反思即講授等方法，讓學(xué)員在演練中、研討和反思中領(lǐng)會(huì)和掌握管理技能，并將課上工具方法在實(shí)際工作中落地。

課程目標(biāo)

?了解管理和管理者的內(nèi)涵 ?掌握作為一名基層管理者如何有效從技術(shù)走向管理 ?掌握打造高績效團(tuán)隊(duì)的方法和步驟 ?掌握不同管理情景中的溝通策略 ?掌握有效激勵(lì)與輔導(dǎo)下屬 ?掌握與不同性格的項(xiàng)目干系人（利益相關(guān)者）溝通協(xié)作

課程大綱

一． 管理和管理者內(nèi)涵

1. 管理的基本概念

1) 研討：什么是管理

2) 管理的概念和要點(diǎn)

3) 目標(biāo)的內(nèi)涵

4) 如何有效運(yùn)用有形資源

5) 如何有效調(diào)動(dòng)無形資源

2. 企業(yè)對員工與管理者要求的差異

1) 案例研討：廣東某供電局新官張三的煩惱

2) 研討：企業(yè)對員工與管理者要求有什么差異

3) 企業(yè)對員工與管理者投入與產(chǎn)出的差異

3. 從業(yè)務(wù)向管理角色轉(zhuǎn)變的障礙

1) 研討：從業(yè)務(wù)向管理角色轉(zhuǎn)變有什么障礙

2) 有效克服業(yè)務(wù)走向管理的3個(gè)障礙

4. 不同層次管理者的角色定位

1) 組織對不同層次管理者的要求

2) 哈佛對高中基層管理者的能力要求

3) 不同層次管理者的定位

5. 管理者的能力構(gòu)建

1) 研討：管理者需要哪些關(guān)鍵能力

2) 管理者能力雷達(dá)圖

3) 案例：四川某光電集團(tuán)項(xiàng)目經(jīng)理急需提升能力是什么

4) 研討：目前我們急需提升有哪些管理能力

5) 由技術(shù)走向管理急需提升的三個(gè)能力

二． 打造高績效團(tuán)隊(duì)

1. 團(tuán)隊(duì)動(dòng)力模型

1) 案例研討：管理者在高挑戰(zhàn)任務(wù)面前，如何凝聚團(tuán)隊(duì)

2) 研討：團(tuán)隊(duì)合作有什么障礙

3) 團(tuán)隊(duì)動(dòng)力模型

2. 團(tuán)隊(duì)合作障礙及對策

1) 組建團(tuán)隊(duì)若干策略

2) 團(tuán)隊(duì)合作的3障礙

3) 團(tuán)隊(duì)合作的4對策

4) 團(tuán)隊(duì)合作流程模版

5) 實(shí)操演練：面對這個(gè)急修項(xiàng)目，作為新任項(xiàng)目經(jīng)理我們?nèi)绾文蹐F(tuán)隊(duì)和分配工作

3. 打造高效執(zhí)行團(tuán)隊(duì)

1) 研討：如何提升團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力

2) 團(tuán)隊(duì)高效執(zhí)行的5要素

3) 針對不同階段，管理者的管理策略——塔克曼模型

三． 管理情景中的溝通策略

1. 研討：我們在管理溝通中有什么障礙

1) 各種溝通中有什么障礙，導(dǎo)致了什么后果

2) 為什么有這樣的障礙

2. 人際合作的兩個(gè)要素

1) 人際合作兩要素簡介

2) 研討：如何讓對方理解我們

3) 如何消除利益沖突

3. 有效溝通的要點(diǎn)

1) 研討：有效溝通有什么要點(diǎn)

2) 有效溝通要點(diǎn)概述

4. 對上溝通管理策略

1) 實(shí)操演練：如何說服李四經(jīng)理支持我的方案

2) 對上溝通常見障礙

3) 對上溝通策略

4) 對上匯報(bào)工作的SSA程序

5) 如何向上司表達(dá)不同意見

6) 與上司目標(biāo)方法各異的4種情形的策略表

5. 對下溝通管理策略

1) 實(shí)操演練：為什么我分派的工作沒有完成

2) 下級無法完成工作的原因

3) 把工作任務(wù)轉(zhuǎn)化為可操作步驟的WHY/WHAT/HOW流程

四． 有效激勵(lì)與輔導(dǎo)

1. 動(dòng)力-能力四象限員工分類

1) 什么是能力

2) 什么是動(dòng)力

3) 員工的績效是能力乘動(dòng)力

4) 案例：廣東某水務(wù)集團(tuán)公司如何運(yùn)用四象限法有效輔導(dǎo)員工

2. 有效激勵(lì)員工

1) 研討：我們激勵(lì)下屬時(shí)遇到什么障礙

2) 激勵(lì)的概念

3) 動(dòng)力-能力四象限員工分別應(yīng)對策略

4) 上司什么行為能激勵(lì)下屬

3. 有效輔導(dǎo)員工

1) 實(shí)操演練：如何與出現(xiàn)績效問題的員工李四進(jìn)行面談

2) 管理者在輔導(dǎo)員工時(shí)容易出現(xiàn)的問題

3) 有效輔導(dǎo)關(guān)鍵步驟

4) 針對員工成長的4階段采用不同的輔導(dǎo)方法

五． 如何與不同性格干系人溝通協(xié)作

1. 研討：對不同性格類型的客戶-廣西電信某公司王經(jīng)理和李經(jīng)理，我們應(yīng)該采用何種溝通方式？

2. 性格的定義

1) 什么是性格

2) 麥克利蘭的素質(zhì)冰山模型

3. 性格特質(zhì)分類

1) 老虎型

2) 孔雀型

3) 貓頭鷹型

4) 熊貓型

5) 主性格與副性格

4. 對不同性格人群的溝通技巧

1) 實(shí)操演練：對廣西移動(dòng)某公司王經(jīng)理（目標(biāo)導(dǎo)向）和李經(jīng)理（人際導(dǎo)向），應(yīng)采用何種溝通方式？

2) 目標(biāo)導(dǎo)向客戶的溝通3要點(diǎn)

3) 人際導(dǎo)向客戶的溝通4要點(diǎn)

4) 如何讓客戶明白我的話語，接受我的觀點(diǎn)

5) 出色完成本職工作是處理好各種溝通的基本

5. 溝通的心態(tài)和投射效應(yīng)

1) 巴黎大學(xué)疤痕效應(yīng)實(shí)驗(yàn)—心態(tài)是溝通的根本

2) 積極與消極的投射效應(yīng)