決策者的管理會(huì)計(jì)

培訓(xùn)組織者的認(rèn)識(shí)

——要讓員工和下屬：知其然，更要知其所以然

——沒有基本知識(shí)和理論的培訓(xùn)只是一勺沙糖

——理論才是行動(dòng)的指南。

第一講  管理會(huì)計(jì)概述

學(xué)習(xí)會(huì)計(jì)的三大理由

數(shù)字是有現(xiàn)實(shí)性的——影響我們的日常生活

例證：我們個(gè)人的存款是貶值的

數(shù)字是有決定性的——影響我們的決策行為

例證：投資者把資金投向沒有吃喝的地方

數(shù)字是有欺騙性的——影響我們的社會(huì)發(fā)展

例證：各種財(cái)務(wù)造假現(xiàn)象

一、什么是會(huì)計(jì)

最早的結(jié)繩記事

以貨幣計(jì)量為基本形式，采用專門的方法，將經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的原始數(shù)據(jù)加工整理，形成以財(cái)務(wù)信息為主的經(jīng)濟(jì)信息，并藉此反映和監(jiān)督企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，提高經(jīng)濟(jì)效益的管理行為。

會(huì)計(jì)學(xué)科體系

二、我國會(huì)計(jì)法規(guī)體系

22項(xiàng)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引

三、會(huì)計(jì)的基本假設(shè)

會(huì)計(jì)主體

持續(xù)經(jīng)營

會(huì)計(jì)分期

貨幣計(jì)量

四、會(huì)計(jì)是怎樣工作的

五、管理會(huì)計(jì)及其職能

管理會(huì)計(jì)是提供給管理當(dāng)局在追求組織目標(biāo)時(shí)用于企業(yè)內(nèi)部計(jì)劃、評(píng)價(jià)、控制以及確保企業(yè)資源的合理使用和經(jīng)管責(zé)任的履行所需財(cái)務(wù)信息的確認(rèn)、計(jì)量、歸集、分析、編報(bào)、解釋和傳遞的過程。

六、管理會(huì)計(jì)的形成與發(fā)展

22項(xiàng)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引

22項(xiàng)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引由6項(xiàng)概括性指引和 16項(xiàng)工具方法指引組成。

問題與思考

如何理解會(huì)計(jì)的各項(xiàng)準(zhǔn)則？

管理會(huì)計(jì)對(duì)加強(qiáng)企業(yè)管理有怎樣的作用？

管理會(huì)計(jì)的產(chǎn)生和發(fā)展歷程給予我們?cè)鯓拥膯l(fā)？

七、企業(yè)的財(cái)務(wù)循環(huán)——自己真的了解企業(yè)嗎？

思考與討論：怎樣的企業(yè)才是優(yōu)秀的企業(yè)？

思考與討論：企業(yè)到底該怎樣成長？

企業(yè)如何快速發(fā)展

資本啟示錄——企業(yè)

      企業(yè)就是一部轎車，你是駕駛員，更是修理工！

第二講  財(cái)務(wù)報(bào)表分析

一、財(cái)務(wù)報(bào)表概述

（一）資產(chǎn)負(fù)債表的結(jié)構(gòu)與功能

張三個(gè)人收支的整理

企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表的結(jié)構(gòu)

思考：不同行業(yè)的企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表結(jié)構(gòu)不同

制造業(yè)

服務(wù)業(yè)

建筑業(yè)

農(nóng)業(yè)林業(yè)

問題：資產(chǎn)是如何計(jì)價(jià)的？

歷史成本的兩層含義

用歷史成本來計(jì)價(jià)帶來的戰(zhàn)略思考

交易產(chǎn)生價(jià)值

（二）損益表

（三）現(xiàn)金流量表

案例——來自經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量

案例——來自投融資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量

現(xiàn)金流量表

現(xiàn)金流量表的分析

分析：哪種情況更好？

投資者與現(xiàn)金流

二、財(cái)務(wù)分析指標(biāo)

（一）償債能力指標(biāo)

美國主要行業(yè)指標(biāo)

未在財(cái)務(wù)報(bào)表上列示的影響短期償債能力的其他因素

各行業(yè)資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)合理性（％）

（二）營運(yùn)能力指標(biāo)分析

美國主要行業(yè)指標(biāo)

（三）盈利能力分析

影響投資利潤率的因素是什么？

因素替代法

（四）銷售能力指標(biāo)分析

案例討論

第三講 企業(yè)投融資分析與決策

一、融資策略的基本思想

哪里有錢？——融資渠道

如何拿錢？——融資方式

哪種合適？——策略選擇

（一）融資渠道

財(cái)政融資渠道——政府

銀行融資渠道——銀行

資本市場(chǎng)渠道——資本市場(chǎng)

商業(yè)信用渠道——客戶資金

民間信用渠道——民間資金

國際融資渠道——國外資金

（二）多種融資方式

銀行信貸

貿(mào)易性融資

民間融資

債券融資

擔(dān)保融資

典當(dāng)融資

租賃融資

政府資金

項(xiàng)目融資

發(fā)行股票

增資發(fā)行

投資基金

風(fēng)險(xiǎn)基金

企業(yè)并購

（三）渠道與方式的戰(zhàn)略選擇

二、融資政策－期限結(jié)構(gòu)

中庸型融資政策－期限對(duì)稱

波動(dòng)性資產(chǎn)-------短期融資

永久性資產(chǎn)-------長期融資

積極型融資政策－短借長占

波動(dòng)性資產(chǎn) -------短期融資

部分永久性資產(chǎn)  ------短期融資

部分永久性資產(chǎn)  ------長期融資

保守型融資政策 －長借短占

部分波動(dòng)性資產(chǎn)－－短期融資

部分波動(dòng)性資產(chǎn)－－長期融資

永久性資產(chǎn)－－－－長期融資

三、投資項(xiàng)目的類型

按項(xiàng)目的進(jìn)展

待選項(xiàng)目   實(shí)施項(xiàng)目

按規(guī)模

大型   中型    小型

按性質(zhì)

新建項(xiàng)目  擴(kuò)建項(xiàng)目   重建項(xiàng)目  更新改造

按成果形式

有形項(xiàng)目   無形項(xiàng)目－－如培訓(xùn)

項(xiàng)目關(guān)系

互斥項(xiàng)目  獨(dú)立項(xiàng)目

獨(dú)立項(xiàng)目

對(duì)某一項(xiàng)目或某一方案的選擇不影響其他項(xiàng)目或方案的選擇及其效益。

如修建水庫、購置一臺(tái)拖拉機(jī)和建造一個(gè)養(yǎng)雞場(chǎng)，在其中選擇一個(gè)項(xiàng)目，并不會(huì)排斥另外的選擇。

互斥項(xiàng)目

如果選擇了某一項(xiàng)目或某一方案就不能再選擇其他的項(xiàng)目或方案。

如在同一塊土地上修建一個(gè)養(yǎng)雞場(chǎng)，就不能再在此土地上修建一個(gè)養(yǎng)魚池。

三、可行性研究的內(nèi)容

1、項(xiàng)目的背景和歷史

建設(shè)項(xiàng)目的目的，自然資源情況，國內(nèi)和本地區(qū)同行業(yè)的歷史和現(xiàn)狀，國家和地區(qū)產(chǎn)業(yè)政策，本項(xiàng)目的特點(diǎn)，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)等等。

2、市場(chǎng)調(diào)查和擬建規(guī)模

對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)需求的分析預(yù)測(cè)

需求量、價(jià)格、品種、收入水平、地區(qū)結(jié)構(gòu)、偏好、經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r

對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)供給的分析預(yù)測(cè)

供給量、地區(qū)分布、市場(chǎng)占有率、替代產(chǎn)品

對(duì)市場(chǎng)價(jià)格的分析

銷售渠道與銷售策略分析

外部環(huán)境分析

產(chǎn)品方案和工廠規(guī)模制定

可行性研究的內(nèi)容

3、資源、原材料、燃料及協(xié)作條件

資源儲(chǔ)量、品位，勘察及審批情況，原材料、輔助材料、燃料、動(dòng)力、外協(xié)件供應(yīng)情況。

4、建廠條件及廠址選擇方案

廠區(qū)地理位置、地質(zhì)條件，交通運(yùn)輸條件，水、電、汽供應(yīng)情況，移民搬遷情況，對(duì)不同廠址的比較

5、環(huán)境保護(hù)

“三廢”排放量及對(duì)環(huán)境的影響程度，治理方案

可行性研究的內(nèi)容

6、技術(shù)方案

項(xiàng)目構(gòu)成，工藝、設(shè)備選擇，公用、輔助設(shè)施方案選擇，工廠布置方案。

7、企業(yè)組織和定員

機(jī)構(gòu)設(shè)置、勞動(dòng)定員、人員培訓(xùn)。

8、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃與進(jìn)度

9、項(xiàng)目的財(cái)務(wù)分析

10、項(xiàng)目的國民經(jīng)濟(jì)分析

11、項(xiàng)目的綜合評(píng)價(jià)及建議

四、投資決策的方法

基于會(huì)計(jì)收益的決策方法

資本收益率

權(quán)益收益率

基于現(xiàn)金流量的決策方法

投資回收期

凈現(xiàn)值

內(nèi)部收益率

（一）資本收益率決策法

決策方法

稅后資本收益率>資本成本率： 項(xiàng)目可行

稅后資本收益率<資本成本率： 項(xiàng)目不可行

案例:

某項(xiàng)目壽命期為4年，初始投資為1500元，每年的營業(yè)收入如下圖所示：

（二）權(quán)益收益率決策法

決策方法

權(quán)益收益率>權(quán)益成本率： 項(xiàng)目可行

權(quán)益收益率<權(quán)益成本率： 項(xiàng)目不可行

（三）投資回收期決策法

投資回收期

通過項(xiàng)目的凈現(xiàn)金（包括利潤和折舊）來回收總投資（含固定資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)投資）所需要的時(shí)間。

CI＝現(xiàn)金流入量（Cash In)

CO＝現(xiàn)金流出量(Cash out)

Pt ＝投資回收期

靜態(tài)投資回收期的計(jì)算

T=累計(jì)凈現(xiàn)金流首次為正值或0的年份數(shù)

動(dòng)態(tài)投資回收期的計(jì)算

T=累計(jì)凈現(xiàn)金流現(xiàn)值首次為正值或0的年份數(shù)

舉例

（四）凈現(xiàn)值Net present value (NPV)

項(xiàng)目按基準(zhǔn)收益率或設(shè)定的折現(xiàn)率將各年的凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)到建設(shè)起點(diǎn)的現(xiàn)值之和。

凈現(xiàn)值＝全部收益現(xiàn)值－全部支出現(xiàn)值

舉 例

某項(xiàng)目各年的現(xiàn)金流量如表，i＝10％，用凈現(xiàn)值指標(biāo)判斷項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)性。

（六）內(nèi)部收益率

Inter revenue rate (IRR)

IRR—凈現(xiàn)值為零時(shí)的折現(xiàn)率。

舉例

某項(xiàng)目凈現(xiàn)金流量如表，當(dāng)基準(zhǔn)折現(xiàn)率為12％時(shí)，用內(nèi)部收益率來判斷該項(xiàng)目在經(jīng)濟(jì)上是否可行。

分別設(shè)i1＝10％， i2＝15％，分別計(jì)算NPV1和NPV2。

NPV1＝10.16     NPV2＝－4.02

符合內(nèi)插法的條件，可求得：

第四講  量本利分析

一、成本習(xí)性

固定成本——不隨著產(chǎn)量變化的成本就是固定成本

可變成本——隨著產(chǎn)量變化的成本就是可變成本

公式：

總成本=總固定成本＋總可變成本

平均總成本＝平均固定成本＋平均可變成本

二、量本利分析的基本原理

利潤=總收入-總成本

    =價(jià)格*產(chǎn)量-（固定成本+可變成本）

    =價(jià)格*產(chǎn)量-產(chǎn)量*單位可變成本-固定成本

    =（單價(jià)-單位可變成本）*產(chǎn)量-固定成本

練習(xí)

設(shè)某企業(yè)生產(chǎn)和銷售單一產(chǎn)品。產(chǎn)品的售價(jià)為60元，單位變動(dòng)成本為40元，全年固定成本為600 000元。則盈虧臨界點(diǎn)的銷售量為:

固定成本變動(dòng)對(duì)盈虧平衡點(diǎn)的影響

單位可變成本變動(dòng)對(duì)盈虧平衡點(diǎn)的影響

銷售價(jià)格變動(dòng)對(duì)盈虧平衡點(diǎn)的影響

練習(xí)

設(shè)某企業(yè)生產(chǎn)和銷售單一產(chǎn)品。計(jì)劃年度內(nèi)預(yù)計(jì)有關(guān)數(shù)據(jù)如下:銷售量為5 000件，單價(jià)為50元，單位變動(dòng)成本為20元，固定成本為60 000元。計(jì)算銷售量、單價(jià)和單位可變成本臨界值。

第五講 成本與內(nèi)部控制

一、企業(yè)內(nèi)部控制的概念

內(nèi)部控制是為提高公司經(jīng)濟(jì)效益，保證公司的財(cái)務(wù)報(bào)告、財(cái)務(wù)信息的真實(shí)、可靠性和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的合法性，對(duì)公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行自我約束，檢查、控制的自律系統(tǒng)。

二、企業(yè)內(nèi)部控制的目標(biāo)

建立和完善符合現(xiàn)代管理要求的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，形成科學(xué)的決策機(jī)制、執(zhí)行機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制，確保單位經(jīng)營管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；

建立行之有效的風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理，確保單位各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的健康運(yùn)行；

堵塞漏洞、消除隱患，防止并及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正各種欺詐、舞弊行為，保護(hù)單位財(cái)產(chǎn)的安全完整；

規(guī)范單位會(huì)計(jì)行為，確保會(huì)計(jì)資料真實(shí)、完整，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量；

確保國家有關(guān)法律法規(guī)和單位內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。

三、企業(yè)建立內(nèi)部控制制度的基本原則

整體性原則

內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)涵蓋單位內(nèi)部的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)、各個(gè)部門和各個(gè)崗位，并針對(duì)業(yè)務(wù)處理過程中的關(guān)鍵控制點(diǎn)，將內(nèi)部控制落實(shí)到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等各個(gè)環(huán)節(jié)；

合規(guī)性原則

內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)符合國家有關(guān)法律法規(guī)和本單位的實(shí)際情況，全體員工必須遵照?qǐng)?zhí)行，任何部門和個(gè)人都不得擁有超越內(nèi)部控制的權(quán)力；

相互牽制原則

內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)保證單位內(nèi)部機(jī)構(gòu)、崗位及其職責(zé)權(quán)限的合理設(shè)置和分工，堅(jiān)持不相容職務(wù)相互分離，確保不同機(jī)構(gòu)和崗位之間權(quán)責(zé)分明、相互制約、相互監(jiān)督；

成本效益原則

內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)正確處理成本與效益的關(guān)系，保證以合理的控制成本達(dá)到最佳的控制效果。

四、公司內(nèi)部控制的五要素

控制環(huán)境

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

控制活動(dòng)

信息溝通

監(jiān)督檢查

以控制環(huán)境為前提

以風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估為基礎(chǔ)

以控制活動(dòng)為主體

以信息溝通為手段

以監(jiān)督檢查為保障

五、常見的內(nèi)控弱點(diǎn)——資金管理

公司章、法人章和財(cái)務(wù)章由同一人保管

沒有定期的現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)或預(yù)測(cè)常不準(zhǔn)

與第三者資金往來沒有反映在銀行帳上

過多的銀行帳戶而又管理不善

沒有及時(shí)收取銀行對(duì)帳單

銀行調(diào)節(jié)表沒有及時(shí)編制、由第三者審閱和簽名批準(zhǔn)

過久的待處理對(duì)帳事項(xiàng)沒有處理

沒有支付（應(yīng)付帳款）款項(xiàng)的次序標(biāo)準(zhǔn)

缺乏明確的信貸政策——客戶選擇標(biāo)準(zhǔn)、信用評(píng)估程序、信貸評(píng)估模型

帳款催收依賴于銷售人員

與客戶或供應(yīng)商沒有定期核對(duì)余額

六、常見的內(nèi)控弱點(diǎn)—固定資產(chǎn)管理

總帳與明細(xì)帳沒有定期核對(duì)

固定資產(chǎn)實(shí)物沒有標(biāo)簽和編號(hào)可辨認(rèn)

固定資產(chǎn)沒有定期盤點(diǎn) （每年至少1次）

沒有完全辦理好對(duì)固定資產(chǎn)所有權(quán)的法律程序

采購固定資產(chǎn)沒有集中處理

固定資產(chǎn)報(bào)廢沒有一個(gè)清晰的處理程序

沒有處理閑置固定資產(chǎn)的程序

七、常見的內(nèi)控弱點(diǎn)——采購管理

沒有明確的供應(yīng)商選擇程序

對(duì)供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)沒有定期更新

過分依賴單一供應(yīng)商

采購超出預(yù)算而不需要特別批準(zhǔn)和解釋

采購批準(zhǔn)文件沒有送達(dá)相關(guān)部門

采購合同沒有妥善管理

八、常見的內(nèi)控弱點(diǎn)——銷售管理

沒有與客戶簽定銷售合同

沒有妥善管理和保管銷售合同

銷售預(yù)算與實(shí)際的比較沒有充分的解釋

銷售過于依賴單一客戶

銷售預(yù)測(cè)沒有與企業(yè)資源計(jì)劃緊密聯(lián)系

沒有銷售人員利益沖突的相關(guān)政策——傭金與回扣

九、常見的內(nèi)控弱點(diǎn)——存貨管理

沒有清晰的存貨管理系統(tǒng)

倉庫帳沒有定期和財(cái)務(wù)帳核對(duì)

盤點(diǎn)只依賴于口頭指示，無盤點(diǎn)指引

沒有采用預(yù)先編號(hào)的盤點(diǎn)標(biāo)簽

出入庫單沒有預(yù)先編號(hào)

貨物出入庫時(shí)只由單一人員處理

出入庫單沒有處理人員簽名核實(shí)

生產(chǎn)人員隨意提取物資而不填出庫單

對(duì)需要先經(jīng)過質(zhì)量檢查的貨物沒有填制入庫單

倉庫帳沒有及時(shí)根據(jù)出入庫單更新

沒有編制存貨庫齡

十、常見的內(nèi)控弱點(diǎn)——人力資源

招聘與解聘沒有政策或指引

沒有為職員設(shè)立個(gè)人檔案及保存充足的個(gè)人資料

沒有工作/生產(chǎn)安全指引或手冊(cè)

員工享有福利標(biāo)準(zhǔn)沒有廣泛公布及溝通

企業(yè)職員名冊(cè)沒有及時(shí)更新

工資可以由他人代簽代領(lǐng)

十一、常見的內(nèi)控弱點(diǎn)——稅務(wù)管理

沒有一套稅務(wù)處理程序來確保企業(yè)遵守所有稅法要求

過多地依賴與稅務(wù)人員的個(gè)人關(guān)系

稅務(wù)處理往往沒有書寫證據(jù)

有關(guān)人員對(duì)稅法沒有充分了解和掌握相關(guān)知識(shí)

案例——美國西南航空公司案例

產(chǎn)品：民航運(yùn)輸

市場(chǎng)：自費(fèi)外出旅游者和小公司的商務(wù)旅行者短途飛行。

地域：達(dá)拉斯——奧斯汀——休斯頓

顧客需求特點(diǎn)

收入比較低

收入比較高，但比較節(jié)約

顧客要求

輕松活潑的旅行生活

低成本的旅行費(fèi)用

飛行頻率比較高（時(shí)間短）

安全，風(fēng)險(xiǎn)低

對(duì)策：公司要提供令顧客滿意的基本服務(wù)

成本控制的活動(dòng)

飛機(jī)：全部選用“波音737”

批量購買，購置成本低

便于維修，降低維修費(fèi)用

零部件儲(chǔ)備成本降低

飛行員的培訓(xùn)成本低

安全系數(shù)更高

定票：電話定票，不通過旅行社

避免了打折扣給中間商

直接打折給旅客

不再送票上門。

登機(jī)：報(bào)姓名—根據(jù)到達(dá)機(jī)場(chǎng)先后，打出不同顏色的卡片—以顏色依次登機(jī)—自選座位

機(jī)上：沒有頭等艙，不提供行李轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)，不提供餐飲服務(wù)

不設(shè)頭等艙：增加3排×3個(gè)＝9個(gè)座位

去掉餐飲可以增加4排×6個(gè)＝24個(gè)座位

不提供行李轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)，節(jié)省付給機(jī)場(chǎng)的費(fèi)用

取消餐飲服務(wù)，節(jié)省了餐飲費(fèi)，減少了乘務(wù)組配置，由4個(gè)減到2個(gè)（每人年薪為4.4萬美元，而養(yǎng)一個(gè)員工的成本是年薪的4—5倍，一年節(jié)省多少？10年呢?）

取消餐飲，著陸后的15分鐘的打掃時(shí)間節(jié)省，減少了飛機(jī)在機(jī)場(chǎng)的停留時(shí)間，降低了租金。

登機(jī)：報(bào)姓名——打出不同顏色的卡片——以顏色依次登機(jī)——自選座位

登機(jī)辦理時(shí)間比別的公司快了2/3。

飛機(jī)在一個(gè)機(jī)場(chǎng)起落只需25分鐘（其他則要45分鐘）

增加了航班量（8班，其他6班）

成本控制的成效

機(jī)票售價(jià)只有60－80美元（同樣航線，其他公司180－200美元）

因此，美國西南航空公司在北美地區(qū)經(jīng)濟(jì)效益第一。

這個(gè)案例對(duì)我們的成本控制有何啟發(fā)？

（一）戰(zhàn)略導(dǎo)向的成本控制

本質(zhì)是：成本是設(shè)計(jì)出來的

顧客抱怨怎么辦？

首先要求乘務(wù)員在規(guī)定的服務(wù)范圍內(nèi)將服務(wù)做到位。

如果還是有乘客再次投訴，總經(jīng)理就會(huì)寫道歉信。

實(shí)施戰(zhàn)略導(dǎo)向的成本控制的問題

降低成本有可能降低質(zhì)量

適合于煙草企業(yè)嗎？

注意：不同的企業(yè)有不同的特點(diǎn)和選擇

價(jià)格高未必不好賣

海爾產(chǎn)品價(jià)格比較高，但因?yàn)樗瑫r(shí)提供了良好的服務(wù)。

海爾的市場(chǎng)定位—高收入者

（二）活動(dòng)導(dǎo)向的成本控制

成本控制不僅僅是財(cái)務(wù)部門的事

成本費(fèi)用來自各部門活動(dòng)的結(jié)果

成本控制的重點(diǎn)是消耗資產(chǎn)的各部門的活動(dòng)與環(huán)節(jié)

韋爾奇——影響成本費(fèi)用高低的因素排序

（三）標(biāo)準(zhǔn)化導(dǎo)向的成本控制

肯德雞  麥當(dāng)勞

對(duì)于不易標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品如何做到標(biāo)準(zhǔn)化

 將產(chǎn)品進(jìn)行分類，找出各類產(chǎn)品的共同要求

成本控制的總思路

基于活動(dòng)的預(yù)算來控制成本費(fèi)用的開支

第六講 企業(yè)預(yù)算管理

一、預(yù)算及其功能

學(xué)術(shù)——預(yù)算是涵蓋未來一定時(shí)期內(nèi)所有經(jīng)營活動(dòng)過程的計(jì)劃，是企業(yè)最高管理當(dāng)局為整個(gè)企業(yè)及其各部門所預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)、策略與行動(dòng)方案的正式的數(shù)量表達(dá)。

業(yè)界——預(yù)算不是會(huì)計(jì)師為會(huì)計(jì)目而準(zhǔn)備的會(huì)計(jì)工具，而是為確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織手段。

共同的看法------預(yù)算決不僅僅意味著花費(fèi)方面的一種限制，而是幫助其企業(yè)管理進(jìn)行計(jì)劃和控制的工具，旨在盡早地發(fā)現(xiàn)經(jīng)營和財(cái)務(wù)方面的問題。

預(yù)算的第一種功能：規(guī)劃

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢

預(yù)算就是引導(dǎo)我們到達(dá)目的地的一張地圖。

預(yù)算的第二種功能：控制

預(yù)算確定了明確的目標(biāo)，從而為控制提供了明確的依據(jù)。

通過預(yù)算執(zhí)行過程的反饋，可以了解執(zhí)行過程中存在的問題及其原因，進(jìn)行過程控制。

通過預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析，可以考評(píng)結(jié)果的好壞及其原因，實(shí)現(xiàn)有效的反饋控制。

預(yù)算的第三種功能：溝通與協(xié)調(diào)

現(xiàn)代管理強(qiáng)調(diào)以人為本

現(xiàn)代管理者扮演教練、心理醫(yī)生

預(yù)算使本部門與其他部門以及整個(gè)企業(yè)的關(guān)系具體化。

預(yù)算的第四種功能：激勵(lì)與約束

目標(biāo)明確，獎(jiǎng)懲分明

充分參與，激勵(lì)下屬

二、正確理解企業(yè)全面預(yù)算

1．與公司法人治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的權(quán)力分層體系

2．與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系

3．與整合企業(yè)實(shí)物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經(jīng)營指標(biāo)體系

4．與企業(yè)日常經(jīng)營管理過程相滲透的行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)體系

5．與企業(yè)期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲體系

1.預(yù)算管理與企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)

股東大會(huì)--審議批準(zhǔn)公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算、決算方案、決定投資計(jì)劃；

董事會(huì)--制訂公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算、決算方案；

公司經(jīng)理--組織實(shí)施公司年度經(jīng)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算和投資計(jì)劃等。

2.預(yù)算管理是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系

3.預(yù)算管理是與整合企業(yè)實(shí)物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經(jīng)營指標(biāo)體系

4.預(yù)算管理是與企業(yè)日常經(jīng)營管理過程相滲透的行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)體系

預(yù)算管理中的各項(xiàng)制度規(guī)則、各類目標(biāo)要求就會(huì)對(duì)企業(yè)的每一個(gè)部門、每一名員工都具有普遍約束力。

如:為了落實(shí)好業(yè)務(wù)預(yù)算，就必須對(duì)能耗降低控制、設(shè)備利用控制、工序質(zhì)量控制、安全生產(chǎn)控制及職工獎(jiǎng)罰等一一進(jìn)行規(guī)范，從而使管理工作能有據(jù)可依，預(yù)算指標(biāo)能細(xì)化分解。

又如:為了落實(shí)好財(cái)務(wù)預(yù)算，對(duì)于一些會(huì)計(jì)上的基礎(chǔ)工作也必須做到盡可能的規(guī)范。 

5.預(yù)算管理是與企業(yè)期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲體系

由于預(yù)算管理涉及到企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)方面，因此要較好的發(fā)揮其作用就必須堅(jiān)持過程控制與結(jié)果考評(píng)相結(jié)合，而要做到這一點(diǎn)就必須建立全面的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系來使日常監(jiān)控和期末考核嚴(yán)肅化、制度化。

激勵(lì)與約束的一個(gè)重點(diǎn)就是預(yù)算是否完成。在很多外國公司經(jīng)理人員被辭退唯一的理由，就是沒有完成預(yù)算，而不存在其他理由。例如，會(huì)計(jì)信息不真實(shí)或侵吞公司財(cái)物。很多公司把預(yù)算的完成情況作為主導(dǎo)性的考核指標(biāo)。

三、再回顧：全面預(yù)算管理是—

公司治理的重要組成，全面預(yù)算是企業(yè)內(nèi)部關(guān)于權(quán)限、責(zé)任的具體制度，是企業(yè)的“法律”文書。

與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，因此而不同于傳統(tǒng)意義上的計(jì)劃管理。

與日常管理過程相滲透的行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)體系，是全面整合企業(yè)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流的經(jīng)營管理制度，而非單純?yōu)闀?huì)計(jì)目的而準(zhǔn)備的會(huì)計(jì)工具。

集有效規(guī)劃、控制、評(píng)價(jià)于一體的系統(tǒng)化管理，絕非簡單預(yù)測(cè)結(jié)果的數(shù)量化表現(xiàn)。

正確的戰(zhàn)略導(dǎo)向，明確的權(quán)責(zé)利，高效的作業(yè)與組織，是成功實(shí)施全面預(yù)算管理的關(guān)鍵前提。

四、追求：預(yù)算管理的境界

管理層通過預(yù)算管理能達(dá)到的境界：

員工通過預(yù)算管理能達(dá)到的境界：

五、預(yù)算管理的七個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)

1、預(yù)算管理模式的戰(zhàn)略選擇

2、組織的重新整合

3、目標(biāo)的確定與分解

4、預(yù)算編制：目標(biāo)的具體化

5、執(zhí)行過程中的監(jiān)控

6、預(yù)算的反饋系統(tǒng)的構(gòu)建

7、考評(píng): 預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析