《研發績效管理與激勵機制》

《研發績效管理與激勵機制》
課程大綱
課程收益學習和掌握研發績效管理各環節（績效目標與計劃、績效輔導、績效評價、績效結果溝通、績效結果應用）的基本方法和技巧
提升企業研發體系的團隊士氣與作戰能力
提升企業研發管理人員的管理能力，減輕管理壓力
提升企業研發的組織與個人績效，支撐研發體系戰略目標的落地
為企業的管理決策提供參考依據，提升企業管理決策水平
課程背景
績效管理是人力資源管理體系的重要組成部分，越來越多的企業已經意識到做好企業的績效管理對企業的價值，如企業戰略目標的落地需要依賴于績效管理體系，企業員工的任職晉升、工資升漲、獎金發放額度、股票配置數量等與員工激勵相關的各類措施的落地，需要依賴于員工的績效考評結果這一重要的參考依據。
做好企業的績效管理具有一定的難度：
1、績效考核的等級、比例、周期如何設置會比較合理；
2、短期的績效考核結果很難做到絕對公平，長期的績效考核結果可以做到相對公平，如何做到每次考核結果的溝通就是一個很大的挑戰；
3、如何避免績效考評結果輪流坐莊這一現象不再發生；
4、績效考評需采用相對考核原則，需要采用同一層級、同一類型的人員去評價，如何落實這一原則。
企業的研發業務和研發人員具有一些獨有的特點，如研發人員的工作壓力大、工作枯燥無趣，這樣會導致研發人員的內心會一直比較壓抑，性格也會比較內向。研發的工作價值具有一定的滯后性，不是短期會見效，但長期可能會見效。這些特點將會企業研發人員做好績效管理提出了更高的挑戰：
1、研發人員對績效考評結果比較敏感，如何與研發人員溝通考評結果；
2、研發人員的績效貢獻如何做出客觀的評價；
3、研發管理人員需要經常與下屬進行溝通，并通過有效的團隊建設提升組織氣氛。
基于以上背景，開發了《研發績效管理與激勵機制》這門課程，本課程首先對研發績效管理的相關概念做出明確闡述，利用講師的管理實踐和咨詢實踐，與學員共同分析本企業研發績效管理中的問題，著重培訓學員的研發績效管理實操能力，圍繞著績效管理的各環節（績效目標與計劃、績效輔導、績效評價、績效結果溝通、績效結果應用）的具體方法展開講解。
課程特色
系統性：依據企業績效管理體系的基本理論，結合企業研發的業務、研發人員的特點，從績效目標與計劃、績效輔導、績效評價、績效結果溝通、績效結果應用等方面進行了系統性的闡述。
思想性：站在先進的績效管理理論體系的高度，結合企業的研發業務，就如何做好研發體系的績效管理與激勵進行了充分的講解。
針對性：專門針對企業項目經理、研發骨干、各功能領域業務代表的視角，更注重思維和理念上的認識和轉變，對重點、難點問題進行重點剖析和實戰演練。
實踐性：以講師16年來HW產品研發管理、高層管理、研發咨詢、10年HWIPD變革、架構、流程、IT、人力資源咨詢實踐經驗為依托，結合國內外先進企業的研發經驗，課程具有超強的系統性和實戰性。
參加對象
研發項目經理、人力資源經理、績效考核經理/主管、產品經理、研發部門職能經理、研發骨干、項目組核心成員等
課程介紹
研發績效管理概述
本單元學習目標：學習和掌握研發績效管理的基本概念特點，包括績效管理的定義、目的、原則、方法論、研發績效管理的特點等
研發績效管理的常見問題
績效管理簡介
案例：團隊的省思
什么是績效與績效管理
績效管理的目的
績效管理的原則
績效管理體系介紹
組織績效管理的PDCA
個人績效管理的PDCA
研發績效管理的特點
研發工作的特點
研發人員的特點
研發績效管理的特點
研發績效管理常見的幾大問題
研發績效目標與計劃
本單元學習目標：學習和掌握研發績效目標與計劃的相關操作方法，包括目標的設置、PBC的撰寫等
研發績效目標與計劃的常見問題
PBC ：一種績效計劃和評價的模式
績效目標：贏的承諾（戰略解碼）
績效目標：執行承諾
績效目標：團隊承諾
如何實施PBC
PBC撰寫原則
PBC質量標準
推行PBC的意義
演練：績效目標制定
研發績效輔導
本單元學習目標：學習和掌握研發績效輔導的方法和技巧
研發績效輔導的常見問題
績效輔導的價值
績效輔導的方式
經常性指導
定期回顧
績效輔導階段的要點
Q12---組織氛圍調查
GROW教練模型
角色扮演：績效輔導
研發績效評價
本單元學習目標：學習和掌握研發績效評價的方法和技巧
研發績效評價的常見問題
績效評價流程
績效評價的原則和方法
績效評價的挑戰和對策
考核結果的定義和比例
研發績效評價的誤區
研發績效的診斷
演練：績效評價
研發績效結果溝通
本單元學習目標：學習和掌握研發績效結果溝通的方法和技巧
研發績效結果溝通的常見問題
考評結果溝通的原則
考評結果溝通的程序
面談溝通的程序
考評結果的公示
角色扮演：考評結果溝通
研發績效結果應用
本單元學習目標：學習和掌握研發績效考核結果應用的方法和技巧
研發績效結果應用的常見問題
績效應用的激勵作用
企業激勵表現形式
其他激勵員工的方式
研發人員晉升通道（管理&技術）
薪酬等級調整及公式參考
研發獎金的分配方法
研發年終獎分配原則
講師介紹
【喬劍】
中山大學，理學碩士 
電子科技大學，工學學士 
戰略與市場管理專家
流程與組織一體化解決方案專家
研發管理專家
項目管理專家
長期主管研發，在大中小不同類型公司有研發管理經歷，曾任上市公司副總
職業經歷：
華為公司，產品版本經理、部門副經理；期間：華為“由亂到治”，從1800人到2-3萬人，銷售規模27億->317億(->2390億)
宇龍酷派，港交所上市，研發管理部副總監；期間：07年12億->13年196.23億港元（157億RMB），研發500->3000人
賽諾報告：04年5月份TD-LTE市場份額第一名為酷派，達23.1%，三星居第二，市場份額為18.8%，蘋果公司第三，市場份額為15.7%
英飛拓公司，深交所上市，公司副總兼研發中心總監，下屬：500（研發部分），10多億
職業經驗
經歷華為“由亂到治”(96-03年)過程，對成長期的公司的各種問題有親身的體驗；
集成產品開發（IPD）、產品開發流程、研發項目管理、研發績效管理、研發組織結構設計
近二十年研發及管理經歷，曾在華為、宇龍酷派、英飛拓等著名公司和上市公司從事技術開發、研發管理等崗位，全面主管研發體系，亦曾擔任上市公司高管(公司副總經理兼研發中心總監)多年；對產品研發全流程非常熟悉，覆蓋產品一線開發到產品經理、Marketing/規劃管理、預研管理、資源部門管理、研發質量管理、研發績效管理。
在多個上市公司推動IPD流程建設和落地，深刻了解和把握流程建設中存在各種問題和阻力，深刻理解在相對不規范、基礎薄弱的研發團隊進行管理提升所需要關注的問題，全面把握研發體系組織建設(市場需求管理、產品規劃、產品預研、產品開發、資源部門建設、部門經理團隊建設、產品經理隊伍建設、專家隊伍建設)的平衡。對研發管理、運營管理、尤其是IPD研發模式有著豐富的運作實踐經驗；
項目經驗
曾親自領導、主導多家企業如：宇龍酷派、英飛拓、上海銀聯、南車時代、特變電工的研發流程、內控體系建設、變革項目；
主講多門研發管理和變革管理課程