<ul id="8eaoi"></ul> 向華為學習
《戰略業務規劃與組織協同》
困惑思考：
l 這是一個極速變化的世界！現代科學推動著人類生活方式、企業運作模式發生著快速變化，企業業務周期變短了、競爭加劇了，如何適應變化優化調整現有業務、如何洞察市場發現新的商機，實現企業可持續發展，是每個企業高層管理者必須快速提升的能力！
l 很多企業領導覺得自己的管理團隊戰略意識不夠，不能及時洞察市場變化，掌握市場先機；
l 有一些企業發現了商機，由于團隊認知不同，又沒有完善的戰略梳理規劃工具，形不成公式，企業在爭論和猶豫中錯失了戰略機會。
l 也有一些企業，雖然有很好的市場洞察戰略規劃能力，由于不能做好產品研發、生產運營、市場營銷和組織人才的組織協同戰略設計，同樣錯失了企業發展機會。
本課程收益
本課程是借鑒IBM和麥肯錫戰略業務規劃方法論，經過華為等合作伙伴項目實踐后優化而成。課程工具方法是經過簡化，可以讓企業自己就能掌握和操作的一套戰略業務規劃工具，而不再是戰略咨詢公司的專屬。
本課程以工作坊形式開展，課前引導受訓企業進行市場洞察準備，課中**知識、工具和案例講授，結合企業業務和市場洞察信息，開展戰略推演，幫助企業完成主要戰略業務的初步規劃。
課程也是IBM和華為著名企業提升高層干部戰略意識、市場洞察能力、商業模式設計，以及組織職能設計的必修課。
課程工具方法的輸出，可以成為企業每年戰略務虛會的基本工具，幫助企業每年迭代訓練高管戰略能力，真正實現企業的可持續發展。
學員受益：
l 掌握同一種企業經營戰略的語言
l 理清戰略規劃步驟之間的內在邏輯關系
l 以參訓企業的戰略目標與策略為指針，以重點業務線為案例，同步訓練，提升管理者的實際戰略業務規劃能力。
授課方式: 講授、分組討論、案例演練
課程時長： 2天（12-14小時）
適合學員： 公司領導班子、分公司經營團隊、戰略管理部門
課程大綱：
《戰略業務規劃設計與組織協同》
**部分：戰略業務規劃設計與可持續發展
一、 戰略業務規劃與可持續發展的關系
1、 為什么聯想收購摩托羅拉手機業務不到一年就被華為超越？
2、 為什么強大的通信運營商這兩年發展處處受到騰訊的制約？
3、 華為的三大戰略業務的規劃與可持續快速發展
二、 IBM戰略業務規劃工具BML模型及其優化
1、 BLM模型的設計起源
2、 20多年的使用與發展
3、 與時俱進的工具優化：BLM模型與《戰略地圖》
三、 戰略業務規劃的基礎
1、戰略規劃的動力源自于差距
2、現有業務發展的業績差距
3、新的業務設計所能帶來的機會差
研討：我們公司的現有業務的業績差距與新業務的機會差距：
課堂案例選擇：
第二部分：戰略業務規劃設計
四、 戰略業務規劃：市場洞察
1、 宏觀分析（市場、行業、技術等）
2、 客戶需求的發展趨勢
3、 競爭對手的策略
4、 我們企業的核心競爭力
課堂演練：按照工具模板，開展所選業務的市場洞察與機會分析
參考案例：
五、 戰略業務規劃：戰略意圖
1、 業務愿景：新業務未來發展的設想和藍圖
1、 戰略目標：3-5年后的業務特征和關鍵指標體系
2、 主要發展路徑（發展節奏）
3、 審核：新的業務是否與企業戰略重點相吻合
新的業務創造了新的價值來源：提升業績差距？彌補機會差距？
4、 這個價值來源可否持續？是否體現公司核心競爭優勢
課堂演練：按照工具模板，開展所選業務的戰略意圖分析
參考案例：
六、 戰略業務規劃：創新焦點
1、 公司未來業務組合策略
2、 新的業務三種創新模式
產品與服務創新、運營創新、商業模式創新
3、 與市場同步的探索與試驗
4、 資源利用、投資與行業變化
課堂演練：按照工具模板，開展所選業務的創新焦點分析
參考案例：
七、 戰略業務規劃：業務設計
1、 新業務的客戶選擇
2、 客戶的價值主張
3、 新業務收入來源與利潤模式
4、 利潤持續性與風險控制點
課堂演練：按照工具模板，開展所選業務的業務設計演練
參考案例：
第三部分：戰略業務的組織協同
八、 支撐業務設計的戰略舉措
1、 產品開發與服務創新的戰略舉措
2、 客戶管理體系的戰略舉措
3、 運營管理的戰略舉措
演練：各業務線的戰略舉措
九、 支撐戰略舉措的組織建設
1、 現有的組織結構和考核系統是否支持戰略舉措的完成
2、 資源和權力如何在組織中分配（矩陣式組織設計）
3、 關鍵崗位的設置
十、 支撐戰略舉措的關鍵人才
1、 關鍵崗位需要什么樣的戰略人才
2、 戰略人才的獲取、激勵與保留
十一、 支撐戰略舉措的文化氛圍
1、 現有文化中是否有阻礙戰略舉措完成的因素？
2、 需要什么樣的業務行為和價值觀來支撐戰略舉措
3、 戰略人才的獲取、激勵與保留
研討：支撐戰略舉措的組織、人才、文化研討
