<ul id="8eaoi"></ul> 拉姆查蘭的《領導力梯隊建設》一書被培訓行業視為領導力的圣經，拉姆?查蘭在《Leadership Pipeline》這本書里重點強調的三個關鍵點： 1） 領導力建設應以“績效”和“成果”為導向； 2） 領導力是一種在組織“機體”內流動的“能量”。一旦某處被堵塞，將造成系統性的問題； 3） 關注和聚焦于各層級管理者在領導力“轉變期”面臨的挑戰和困境，是幫助他們有效提升、質變的。 遺憾的是多數企業在領導力建設方面忽視了這三點，見樹不見林。使得領導力建設缺乏系性。比如，一家企業不惜花一百多萬建“領導力模型”，設計了一系列領導力維度、指標、詞典、定義。然后，以為可以通過行政命令、加大考核的手段就可以把“領導能量”在組織中建立起來。這種自欺欺人、勞民傷財的做法，最多進行了一場所謂“領導力模型”的運動，這種東西怎么可能有生命力呢？
一、 領導力系統發展的六個階段
1. 管理自己
2. 管理他人
3. 管理經理人員
4. 管理職能部門
5. 管理事業部
6. 管理集團
7. 每個階段的根本區別
1) 領導技能——勝任新職務所需要的新能力。
3) 工作理念——信念和價值觀非常重要，讓工作聚焦。
二、 階段一：從管理自我到管理他人
1. 案例分析：技術經理李洋
2. 由專業向管理的轉變
3. 一線經理的角色定位
4. 一線經理所應學習具備的技能
1) 工作計劃、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導和績效評估
三、 階段二：從管理他人到管理經理人員
1. 個人貢獻向團隊貢獻的完全轉變
2. 部門經理的角色定位
3. 第二階段所應具備的技能
1) 選拔人才擔任一線經理
2) 分配管理工作
3) 評估下屬經理和輔導下屬經理
4) 從戰略問題和全局利益入手
四、 階段三：從管理經理人員到管理職能部門
1. 單一部門向多個部門管理的轉變
2. 做好高級副職的角色定位與心態
3. 第三階段所應具備的技能
1) 跨部門的溝通與協作
2) 擅長制定戰略規劃
3) 統籌業務部門的戰略規劃
4) 跨層級的溝通
五、 階段四：從管理職能部門到事業部總經理
1. 實現由副職向正職的跨越
2. 從部門的角度評估計劃到業務單元的贏利和長遠發展
3. 第三階段所應具備的技能
1) 對可持續科學發展觀的理解
2) 做好業務單元內所有部門的指揮協調
3) 長遠目標與近期目標的結合
4) 制定經營策略的能力
5) 抓好全局的謀事能力
六、 階段五：從事業部總經理到集團高管
1. 集團高管的角色與職責定位
2. 集團高管所應具備的核心技能
1) 評估資金調撥
2) 人員配置戰略規劃
3) 培養事業部總經理
4) 投資策略選擇與盈利分析
5) 評估自己的核心能力
七、 階段六：從集團高管到首席執行官
1. 從管理技能向經營理念的轉變
2. 對于角色的從新認知
3. 首席執行官的核心技能
1) 做好決策
2) 協調外部發展聯系
3) 建立整體的執行運營機制
4) 系統建設抓好三個關鍵：抓人才、抓制度、抓文化
5) 首席執行官的育文能力
